Видео и стенограмма сессии Эффективные стратегии ритейла на платежном рынке на Неделе российского ри

Публикуем материалы встречи, прошедшей 9 июня и организованной Ассоциацией Национальный платежный совет.

Михайлова Мария: Как же может компания розничной торговли участвовать в рынке платежных услуг? Действительно, тема пока еще сложная и новая. Попробуем начать ее обсуждение. Сегодняшняя сессия, с одной стороны, носит очень практический характер, с другой стороны, у нас есть Николай Хлопов, который профессионально занимается выделением основных трендов, особенно на таких мультисубъектных рынках, как рынок оказания платежных услуг. Поэтому, я думаю, благодаря его комментариям, а также опыту коллег, мы сможем выйти на обсуждение того, как меняются бизнес-модели и какие могут быть способы участия компаний розничной торговли на рынке платёжных услуг. У нас сегодня три больших содержательных блока.

Первый блок, связан с разбором кейсов. Компания Евросеть любезно согласилась представить свой опыт участия на платежном рынке и дала нам возможность послушать, проанализировать и понять успешность или не успешность такой модели, её перспективность. Это первый большой содержательный блок. Он касается участия на платёжном рынке в целом.

Второй содержательный блок у нас касается программ лояльности, подходов к их организации, мифов и реальности, появление новых программ лояльности, в частности, в платежной системе МИР.

И третий большой содержательный блок связан с вопросами эквайринга, в том числе, с экономикой эквайринга, ценообразованиями в услуге эквайринга и с какими-то основными тенденциями. Чуть позже у нас подойдет Владимир Канин с теми тенденциями, в рамках которых, в том числе технологически, эквайринг развивается.

Передаю слово Марии Шалиной, которая расскажет об опыте участия компании розничной торговли в платёжном рынке.

Мария Шалина: Добрый день, коллеги! Меня зовут Мария Шалина, я представляю компанию Евросеть и отвечаю за развитие телекоммуникационного бизнеса, в частности, огромного платёжного направления. Хотела бы сегодня рассказать про то, как мы живем, развиваемся, как видим этот рынок. С одной стороны, он очень сложный, с другой стороны – интересный. И чуть-чуть расскажу, как мы стараемся быть на стыке того, что мы хотим развивать сами и как это видим глазами клиента.

Самый главный момент – это платежная платформа, собственная разработка компании Евросеть, которая является основой всего платёжного бизнеса. Платежная платформа – именно собственная разработка, а не купленный софт, которая позволяет просто и удобно к этой системе интегрировать как прямые каналы, так и агрегационные компании. А так же делать онлайн-шлюзование для того, чтобы клиенты могли получать на свой расчетный счет деньги в режиме онлайн. И когда мы говорим про масштаб, то для наших 4 тысяч магазинов в 1200 городах, мы развиваем услуги одним кликом: любые обновления или новый платежный агрегатор становятся сразу доступны для всей сети. Это удобно, и это позволяет делать это не вручную. Также это позволяет делать географический таргетинг по тем услугам, когда это требуется. Например, для пополнения карт Стрелка для Подмосковья или Тройка для Москвы.

Есть некая экосистема, которую мы для себя сформулировали, вокруг клиента и вокруг определённых универсальных инструментов. В частности, это карта Кукуруза, которая является платёжной картой, и мы ее делаем с компанией ЦФТ уже много лет, и эта карта, которая никогда не останавливается в своем развитии. Сейчас я не буду затрагивать систему лояльности, которая работает на этих картах - об этом мы расскажем в других сессиях.

Я расскажу о платёжных сервисах. Если говорить про специальное разделение на офлайн и онлайн в рамках омниканальности, то все равно требуется сформулировать, для чего это разделение. Офлайн - это потребность той части людей, которые, например, раньше делали покупки билетов или платежи в банках или на вокзалах, то сейчас им проще это сделать в сотовом ритейле, в том магазине, который находится абсолютно в шаговой доступности. Это обеспечивает определенный переток клиентов. Поэтому, кроме приема платежей, есть еще другие услуги – например, такие, как идентификация клиентов. Сейчас это серьёзное направление, которое позволяет сделать некую, так называемую последнюю милю, когда человек приходит с паспортом. Например, идентификация Киви-кошелька или кошелька Яндекс.Деньги, которые невозможно при совершении транзакции выше 15 тысяч рублей до того, как человек не сделает идентификацию. И это как раз делается в Евросети. Плюс возможность продавать определенные платежи на бланках строгой отчетности (это требует достаточно сложной интеграцией, но тем не менее), билеты на мероприятия. С 1 июня вступил новый закон - о бланках строгой отчетности для продажи полисов ДМС для мигрантов. Нам удалось реализовать это в кратчайшие сроки, хотя это очень-очень непросто, потому что, в любом случае, бланки строгой отчетности – это логистика плюс технологии, а не только технологии.

Если говорить про онлайн, то именно Кукуруза с ее уникальным платежным решением, личным кабинетом и мобильным приложением была выбрана Евросетью, как основная стратегия для оказания платежных услуг. В блоке услуг в онлайне мы представлены в сегменте авиа, ж/д-билеты. Этому бизнесу больше 6 лет, и мы конкурируем не с другими онлайн трэвел-агентствами, а основные конкуренты для нас это - вокзалы и другие традиционные места покупки билетов. Они постепенно сначала переходят в офлайн в Евросеть, а потом, изучив возможности онлайн, начинают, покупать билеты и в этом канале. Про трэвел чуть позже скажу.

Если мы говорим про офлайн, то здесь важный момент – интуитивный интерфейс кассира. Вы понимаете, полторы тысяч платежей и больше, и компаний, которые мы принимаем, это дико сложно. Потому что каждая компания имеет свои поля, свой интерфейс для того, чтобы выполнялись все необходимые требования. Сейчас требования законодательство все более усиливаются, например, при погашении кредитов, а это несколько миллионов транзакций в месяц, обязательно нужно поднимать поле для заполнения паспортных данных, и, в зависимости от того, как это сработает, зависит время, затраченное на каждую транзакцию.

Таким образом, в стратегии компании было реализовано такое понятие как мультикасса. То есть, я лично стараюсь делать так, чтобы не было в принципе какого-то поставщика услуг, которые нельзя оплатить в Евросети. Безусловно, есть рынки, которые консолидированы - это сотовая связь, телевидение, кредиты. А есть структуры и рынки, которые еще абсолютно не консолидированы. Например, ЖКХ, и мы бы с удовольствием хотели работать, с одной компанией, которая будет иметь контракт со всеми ТСЖ в России. Но такого сейчас в принципе нет. У нас до сих пор, хотя вот уже сколько лет мы этим занимаемся, есть только крупнейшие мегаполисы, либо отдельные компании, хотя рынок, как вы знаете, несколько триллионов рублей. Поэтому здесь нам остается маленьким пылесосом заключать контракты даже с небольшими компаниями. Это такая технология, которая зависит от ежедневной работы, и договорной, в том числе.

Если говорить про рынок и его изменения, то, если посмотреть на круговую диаграмму, то мы видим, что в 2006 году мы платежами называли только прием за сотовую связь, и это и был наш платежный бизнес. Был товар, потребность кредитования и приемы за сотовую связь. В той валюте, которая есть, платежи за сотовую связь в 2016 году – 4%, в 2015 – 6%. То есть, это настолько уже другой оборот, на уровне погрешности. Здесь в первую очередь, львиную долю, конечно, занимают погашения кредитов, денежные переводы, ну и другие услуги, они сейчас занимают абсолютно растущую долю, и она ежемесячно продолжает расти и поглощать другие.

Соответственно, если коснуться темы онлайна, была выбрана карта Кукуруза. Чем она удобна – мы говорим про единый платёжный кабинет и мобильное приложение на Андроид. Я сама лично ей пользуюсь. Не потому, что мы занимаемся развитием, а потому, что она действительно вытеснила другие карты. К ней мы подключаем кредитные лимиты или овердрафты других банков. Это технология, которая была нами придумана, реализована. У меня лично к этой карте Кукуруза привязан кредитный лимит Тинькофф Банка. Соответственно, к ней же можно привязать овердрафт от другого банка. Но сейчас я затрагиваю платежные свойства карты, что, безусловно, позволяет производить стандартные платежи ЖКХ, любые платежи за школу, за интернет. А также моя задача с командой – продолжать ежедневно получать обратную связь с клиентами, потому что мы не только сами придумываем, какие услуги нам нужно добавить. А работая с таким понятием сервис-мейл, мы сами спрашиваем клиента, чего еще нет в платёжном кабинете, что бы вы хотели оплатить. Это огромный информационный вклад в развитие. Рекомендую, кто занимается такого рода направлениями, использовать этот сервис, он даёт план работ на ближайшие полтора года вперед.

Если говорить про трэвел-сегмент, то он представлен авиа, ж/д-билетами, автобусными билетами и туризмом. Тоже хочу сказать, что, кроме того, что в свое время мы решили этим направлением заниматься, сейчас это уже очень большой бизнес. В первую очередь – в самих магазинах прием платежей за авиабилеты, а также покупка авиа и ж/д билетов в салонах. Что интересно? У нас в приеме платежей за авиа, ж/д-билеты основные партнеры - это Аэрофлот, АэроТрэвел и другие крупнейшие трэвел-агентства. И во многих из них доля наличных платежей доходит до 30%. То есть до сих пор портрет аудитории таков, что им проще заказать билет на сайте, но они боятся платить картой и они берут распечатку дома. Приходят в Евросеть, получают физический билет. Получают чек, что для них важно, смотрят в глаза менеджеру, понимают, что им не наврут, не обманут. Они понимают, куда вернутся, если что-то пойдёт не так, и успешно с этим билетом отправляются в путешествие или в командировку. При этом большую долю занимает сегмент СНГ-мигрантов. Как вы понимаете, у нас есть еще сервис денежных переводов и это как раз люди, которые боятся каких-то проблем, для них Евросеть – это друг и они не боятся туда заходить, потому что, вы знаете, это такая аудитория, которую, с одной стороны, многие хотят ее получить, с другой стороны, не у всех получается найти к ней ключ. Потому что в какой-то шикарный банк мигрант в принципе не готов зайти, исходя из своих психологических особенностей.

Хочу остановиться на новом направлении, называется Автобусы. Здесь у Евросети некая социальная миссия, потому что этот рынок только начинает развиваться. В основном люди до сих пор покупают билеты на международные или междугородние автобусы у людей «с большим громкоговорителем», у нелегальных перевозчиков. И мы здесь имеем социальную роль для того, чтобы этот рынок стал цивилизованным, чтобы все понимали, что в Евросети можно купить билет на автобус, в том числе, выводили эти услуги из тени в нормативное пространство.

По эквайрингу – здесь график приведен только с товарной выручкой. В товарной выручке, коротко скажу, у нас картами принимают порядка 23%, но, еще раз повторяюсь, это все, что касается товаров, аксессуаров, гаджетов. Если говорить про POS-терминалы, то 98 - 99% сети уже, конечно же, оснащено терминалами, и парк постоянно модернизируется, то есть, безусловно, больше половины уже обладают технологией Pay Pass, а также функцией захвата подписи клиента, это удобно, прямо на экране можно делать подпись. И, развивая программу лояльности Кукуруза, также здесь нам выгодно, чтобы клиент расплачивался картой, это выгодно и нашим партнёрам, и клиентам. Но хочу остановиться я здесь не на этом. Мы на многих конференциях выступаем и говорим о том, что вы видели, оборот компании занимают платежи больше 80 с лишним процентов, доступен только для наличных платежей, в связи с ограничениями, которые несет нам законодательство. В частности, 103, 161-ФЗ, который прямым образом указывает, что мы, как агент или субагент обязаны принимать платежи только на спецсчет и только за наличный расчет. Это одна часть проблемы. Вторая часть – это то, что комиссия за платежи зачастую колеблется около 1%. Как вы знаете, эквайринг, даже для больших сетей, это от 1,4 до 1,6 зачастую, процентов, и без комиссии принять платеж, который поставщик платит, допустим, 1%, а эквайринг – 1, 5 – это не бизнес. Поэтому здесь этот рынок, если говорить про продолжающееся проникновение банковских карт, эти две вещи как раз и являются нашим потенциальным огромным драйвером для расширения транзакций по банковским картам.

Как я уже говорила, стратегия Евросети – продолжение стратегии мультикассы и как ритейла – около дома, так и платежи в кармане. Это когда не нужно думать, как оплатить, когда настроены шаблоны с автоплатежами, когда нам нужно платить за ЖКХ. Поэтому здесь мы как раз и сосредоточены. Спасибо за внимание, готова ответить на вопросы, либо потом в дискуссии. Спасибо.

Михайлова Мария: Я хотела бы задать короткий вопрос Николаю Хлопову. Такая модель необычная, наверно, для российского рынка, с точки зрения вообще глобальных каких-то трендов, которые связывают ритейл и финансовый рынок, как Вы можете прокомментировать и оценить, насколько это тренд?

Николай Хлопов: Конечно, у России есть, в любом случае, специфика того, как бизнес развивается. Понятно, прежде всего, чем она продиктована. Не тем, что мы в технологиях отстаем или еще чем-то – у нас законодательная база другая. Поэтому кое-какие вещи у нас появляются по мере того, когда это либо разрешается, либо активно не запрещается. Это самая простая история. А самый важный для меня момент из того, что коллега из Евросети только что озвучила, и я думаю, что многие это услышали, это как раз фраза про последнюю милю. Потому что, на самом деле, у рынка всегда есть какая-то доминирующая тенденция и, если сейчас это связать с банками, финансовыми сервисами, то слово “маркетплейс” будет использовано в каждом втором размещении. Вся история маркетплейс сама очень хорошая, красивая, правильная, за ней, несомненно, будущее, но только он очень сложно может случиться в любой стране, в которой есть цифровой разрыв, так называемый. Что такое цифровой разрыв? Это неравнозначный доступ к технологиям. Понятно, что в Москве мы все же живем уже в постиндустриальную эпоху, в 21 веке, если отъедем в сторону, там могут быть разные ситуации.

Так вот, эта история с последней милей, она, на самом деле, очень интереса и примечательна. Я очень рад, что она была озвучена. Потому что человек сразу, не имея опыта, работая в удобном для нас всех цифровом пространстве, он туда сразу не попадает. И чтобы он туда переместился, лояльный, понимающий, готовый принимать новые сервисы, приносящий деньги, совершающий транзакции – идеальная картина, когда наступает всеобщее счастье и обогащение, то вот без этой последней мили, где его сначала научат пользоваться хотя бы офлайновыми базовыми вещами, это все будет сильно дольше происходить. Поэтому, на самом деле из того, что я услышал, самый важный момент - это история последней мили. И она, на самом деле сейчас будет самая актуальная в течение следующих трех лет. Тем более, страна у нас большая и цифровой разрыв в ней налицо, далеко ходить не надо.

Михайлова Мария: Валентину Кузнецову хочу задать вопрос, который представляет платежную систему Золотая Корона. Какие тенденции вы наблюдаете сейчас, с точки зрения эквайринга. И вообще, какие еще могут быть способы? Я так понимаю, что поскольку вы сотрудничаете с Евросетью, то как-то участвуете в ее миссии тоже?

Валентин Кузнецов: Вы своим вопросом, Мария, предвосхитили мое выступление. Я могу привести обзорный рассказ на эту тему. Я в платежной системе Золотая Корона работаю уже более 10 лет, последние 5 лет отвечаю за работу с ритейлом. Соответственно, была возможность понаблюдать за тем, как в России развивается рынок, и, конечно, сравнивать с тем, как происходит за рубежом, в США, Европе и так далее. Как очень правильно Николай заметил, конечно, мы по многим параметрам отстаем от того, что происходит за границей, но, с другой стороны, когда мы начинаем догонять, то мы за один год способны пройти путь, который там проходили за 10 лет.

Для начала небольшой экскурс в историю. Каким образом развивались взаимоотношения банков и ритейлеров? Первоначально, конечно, они жили в разных мирах. Задача ритейлера – продавать товары и услуги и он этим эффективно занимается. Задача банков – оказывать финансовые услуги клиентам, в том числе, выдавать карты дебетовые и кредитные. У них пересечение возникает только в одном месте. Когда клиент с картой банка приходит в магазин к ритейлеру и совершает покупку. И здесь возникает точка для взаимного интереса между ними, потому что ритейлеру, интересно узнать о том, куда еще клиент с карточкой этого банка ходит, какие за пределами ритейлера покупки совершает, конечно, интересно, чтобы клиент потом еще раз пришел и на большую сумму покупку сделал. И, естественно, интересно, чтобы комиссия за обслуживание была пониже.

Соответственно, банку хочется, чтобы клиент в магазине покупку оплачивал картой, а не наличными, приходил больше и чаще, делал покупки на большие суммы. В принципе, банку интересна информация о том, что покупает клиент, потому что позволяет ему дальше клиента эффективно анализировать.

Давайте поговорим про эквайринг. Исторический опыт, каким образом можно снижать расходы на эквайринг в ритейле? Первый, самый простой путь – это если есть (00:24:01) готов это делать, пойти и сказать: регулятор, давай, мы с тобой на рынке установим максимальную комиссию за эквайринг. В принципе. Такой опыт успешный есть и за рубежом, в частности, в США, в Европе в каком-то виде тарифы на эквайринг регулируются. Сейчас там составляют не более 1%, насколько я знаю. в России к этому вопросу подступались в 2013 году, ЦБ очень плотно рассматривали этот вопрос и сейчас, наверно, тоже, с запуском НСПК.

Хорошо, тогда просто поставим пункт – возможность договориться напрямую с банком, который поставил этот терминал, особенно, если с картой этого же банка чаще всего приходят, обслуживаются. Дальше, договор с банком-эмитентом карт, какие-то прямые отношения, может быть, где поставить второй терминал, который будет обслуживать ту массу карт, которая приходит в магазин. Дальше, есть альтернативные способы платежей, QR-коды, СМС-ки и прочее, самое экзотическое из того, что я видел - это когда телефон издавал ультразвуковые сигналы, в точке ставили вместо второго терминала прибор который их принимал.

И то, о чем я бы хотел подробнее поговорить, это выпуск собственных карт. Потому что это позволяет отвязаться и от зависимости от других банков и позволяет вернуть себе часть той комиссии, которую ритейлер платит за обслуживание карты. Дальше, есть два диаметрально противоположных формата, один, это когда выпускается кобренд с банком, в этом случае от ритейлера требуется только предоставить свой бренд, все остальное берет на себя банк. Плюсы: очень легко и быстро запустить. Минусы: ритейлер получает только одно – это если клиент какие-то баллы по этой карте копит, они потом возвращаются, за счет роста частоты покупок. Второй вариант – это, наоборот, мы бросаемся в другую крайность, когда покупаем собственный банк, и так далее, все очень хорошо, держим все под контролем, все у себя. Проблема в том, что объем компетенций, которые нужны для того чтобы эффективно управлять своим банком, редко пересекается с объемом компетенции, которые есть у большинства ритейлеров. Заодно на ритейлера ложатся все те кредитные риски, которые на себя берет банк. В частности, есть опыт недавний, который произошел с одной компанией, проблема с банками. Риски, которые берут на себя ритейлеры. И предполагается некий сбалансированный вариант, который посередине между этими двумя крайними точками. Это ситуация, когда между банком и ритейлером происходит разделение обязанностей и каждый занимается своим делом. То есть ритейлер – маркетингом, дистрибуцией, обслуживанием карт, возможно, первой линией сопровождения клиентов, а банк берет на себя специфичные для него функции - эмиссия, общение с регулятором, техническая сторона и так далее. Здесь в качестве примеров проектов представлены те проекты, которые мы запускаем, это связано не только с тем, что хотел показать именно наши, но и с тем, что, к сожалению, сейчас у нас на российском рынке других крупных проектов, работающих в этом формате. К сожалению, нет. Это плохо, потому что говорит о неразвитости нашего рынка, нам еще есть куда стремиться.

Такой формат сотрудничества довольно сложен, потому что нужно будет во многих точках наладить интеграцию между партнёрами, но мы такие проекты запускаем в среднем 3-5 месяцев, с коллегами из Евросети сделали за 4 месяца. Схема выглядит примерно вот так. ничего страшного в этом нет. При наличии опыта все проходимо за очень короткое время. Мы с коллегами из Евросети в начале этого года сделали совместное исследование. Опрашивали около 5 тысяч человек, которые пользуются банковскими картами. Было много вопросов, мы просили их выделить основные факторы: что им не нравится сейчас в тех картах, которыми они пользуются и каковы характеристики идеальной карты, которую бы они хотели держать в кошельке каждый день. В принципе, видно, что большую часть из них карта, которую клиент получает у ритейлера. Куда он ходит каждый день, потребности эта карта закрывает. Удобные способы пополнения – он туда ходит каждый день, ему удобно и наличными вполне. Либо это пополнение с других крат. Такая функция тоже есть. Бесплатное обслуживание. В принципе, это можно сделать в любой карте. Такие продукты делаются, в частности, в тех проектах, которые мы делаем. И проект Кукуруза с коллегами из Евросети. Обслуживание карты бесплатное, бонусы за оплату и так далее. Это те требования, про которые я говорил, что с ритейлером способны выполнять.

Что получает клиент на выходе? Мария уже рассказала про это. Все, что видим на слайде, очень хорошо работает в той же карте Кукуруза. Мобильное приложение, интернет-банк, пополнение с других карт, пополнение наличными в офисе, баллы, которые можно копить за операции по карте и потом с которыми возвращаться к ритейлеру, списывая их на покупки у ритейлера. По сути, ритейлер за покупки у себя, платя эквайринговую комиссию, часть ее возвращает себе обратно же. Когда клиенты приходят, списывают баллы, с другой стороны, когда клиент делает покупки за пределами ритейлера, это чистый доход для него, а при правильном балансе оборота внутри и снаружи, все расходы на обслуживание клиентов внутри покрываются доходами от активности клиентов снаружи. Последнее – это то, что такая платформа позволяет подключать и другие банки в проект. У Марии лимит на карте Кукуруза от Тинькофф, а у меня от банка Ренессанс. За счет того, что отделяется эмиссия карт от оказания финансовых услуг, потом можно к этой карте подключать еще другие бланки-партнеры, которые либо кредитуют, либо начисляют проценты на остаток. Это позволяет поддерживать конкуренцию и по необходимости вводить партнеров в какие-то новые сервисы либо выводить из проектов.

Михайлова Мария: Я хотела обратиться к Олегу Ивановичу Тишакову, который предоставляет платежную систему МИР и НСПК, как оператору платежной