Видео и стенограмма сессии Эффективные стратегии ритейла на платежном рынке на Неделе российского ри

Публикуем материалы встречи, прошедшей 9 июня и организованной Ассоциацией Национальный платежный совет.

Михайлова Мария: Как же может компания розничной торговли участвовать в рынке платежных услуг? Действительно, тема пока еще сложная и новая. Попробуем начать ее обсуждение. Сегодняшняя сессия, с одной стороны, носит очень практический характер, с другой стороны, у нас есть Николай Хлопов, который профессионально занимается выделением основных трендов, особенно на таких мультисубъектных рынках, как рынок оказания платежных услуг. Поэтому, я думаю, благодаря его комментариям, а также опыту коллег, мы сможем выйти на обсуждение того, как меняются бизнес-модели и какие могут быть способы участия компаний розничной торговли на рынке платёжных услуг. У нас сегодня три больших содержательных блока.

Первый блок, связан с разбором кейсов. Компания Евросеть любезно согласилась представить свой опыт участия на платежном рынке и дала нам возможность послушать, проанализировать и понять успешность или не успешность такой модели, её перспективность. Это первый большой содержательный блок. Он касается участия на платёжном рынке в целом.

Второй содержательный блок у нас касается программ лояльности, подходов к их организации, мифов и реальности, появление новых программ лояльности, в частности, в платежной системе МИР.

И третий большой содержательный блок связан с вопросами эквайринга, в том числе, с экономикой эквайринга, ценообразованиями в услуге эквайринга и с какими-то основными тенденциями. Чуть позже у нас подойдет Владимир Канин с теми тенденциями, в рамках которых, в том числе технологически, эквайринг развивается.

Передаю слово Марии Шалиной, которая расскажет об опыте участия компании розничной торговли в платёжном рынке.

Мария Шалина: Добрый день, коллеги! Меня зовут Мария Шалина, я представляю компанию Евросеть и отвечаю за развитие телекоммуникационного бизнеса, в частности, огромного платёжного направления. Хотела бы сегодня рассказать про то, как мы живем, развиваемся, как видим этот рынок. С одной стороны, он очень сложный, с другой стороны – интересный. И чуть-чуть расскажу, как мы стараемся быть на стыке того, что мы хотим развивать сами и как это видим глазами клиента.

Самый главный момент – это платежная платформа, собственная разработка компании Евросеть, которая является основой всего платёжного бизнеса. Платежная платформа – именно собственная разработка, а не купленный софт, которая позволяет просто и удобно к этой системе интегрировать как прямые каналы, так и агрегационные компании. А так же делать онлайн-шлюзование для того, чтобы клиенты могли получать на свой расчетный счет деньги в режиме онлайн. И когда мы говорим про масштаб, то для наших 4 тысяч магазинов в 1200 городах, мы развиваем услуги одним кликом: любые обновления или новый платежный агрегатор становятся сразу доступны для всей сети. Это удобно, и это позволяет делать это не вручную. Также это позволяет делать географический таргетинг по тем услугам, когда это требуется. Например, для пополнения карт Стрелка для Подмосковья или Тройка для Москвы.

Есть некая экосистема, которую мы для себя сформулировали, вокруг клиента и вокруг определённых универсальных инструментов. В частности, это карта Кукуруза, которая является платёжной картой, и мы ее делаем с компанией ЦФТ уже много лет, и эта карта, которая никогда не останавливается в своем развитии. Сейчас я не буду затрагивать систему лояльности, которая работает на этих картах - об этом мы расскажем в других сессиях.

Я расскажу о платёжных сервисах. Если говорить про специальное разделение на офлайн и онлайн в рамках омниканальности, то все равно требуется сформулировать, для чего это разделение. Офлайн - это потребность той части людей, которые, например, раньше делали покупки билетов или платежи в банках или на вокзалах, то сейчас им проще это сделать в сотовом ритейле, в том магазине, который находится абсолютно в шаговой доступности. Это обеспечивает определенный переток клиентов. Поэтому, кроме приема платежей, есть еще другие услуги – например, такие, как идентификация клиентов. Сейчас это серьёзное направление, которое позволяет сделать некую, так называемую последнюю милю, когда человек приходит с паспортом. Например, идентификация Киви-кошелька или кошелька Яндекс.Деньги, которые невозможно при совершении транзакции выше 15 тысяч рублей до того, как человек не сделает идентификацию. И это как раз делается в Евросети. Плюс возможность продавать определенные платежи на бланках строгой отчетности (это требует достаточно сложной интеграцией, но тем не менее), билеты на мероприятия. С 1 июня вступил новый закон - о бланках строгой отчетности для продажи полисов ДМС для мигрантов. Нам удалось реализовать это в кратчайшие сроки, хотя это очень-очень непросто, потому что, в любом случае, бланки строгой отчетности – это логистика плюс технологии, а не только технологии.

Если говорить про онлайн, то именно Кукуруза с ее уникальным платежным решением, личным кабинетом и мобильным приложением была выбрана Евросетью, как основная стратегия для оказания платежных услуг. В блоке услуг в онлайне мы представлены в сегменте авиа, ж/д-билеты. Этому бизнесу больше 6 лет, и мы конкурируем не с другими онлайн трэвел-агентствами, а основные конкуренты для нас это - вокзалы и другие традиционные места покупки билетов. Они постепенно сначала переходят в офлайн в Евросеть, а потом, изучив возможности онлайн, начинают, покупать билеты и в этом канале. Про трэвел чуть позже скажу.

Если мы говорим про офлайн, то здесь важный момент – интуитивный интерфейс кассира. Вы понимаете, полторы тысяч платежей и больше, и компаний, которые мы принимаем, это дико сложно. Потому что каждая компания имеет свои поля, свой интерфейс для того, чтобы выполнялись все необходимые требования. Сейчас требования законодательство все более усиливаются, например, при погашении кредитов, а это несколько миллионов транзакций в месяц, обязательно нужно поднимать поле для заполнения паспортных данных, и, в зависимости от того, как это сработает, зависит время, затраченное на каждую транзакцию.

Таким образом, в стратегии компании было реализовано такое понятие как мультикасса. То есть, я лично стараюсь делать так, чтобы не было в принципе какого-то поставщика услуг, которые нельзя оплатить в Евросети. Безусловно, есть рынки, которые консолидированы - это сотовая связь, телевидение, кредиты. А есть структуры и рынки, которые еще абсолютно не консолидированы. Например, ЖКХ, и мы бы с удовольствием хотели работать, с одной компанией, которая будет иметь контракт со всеми ТСЖ в России. Но такого сейчас в принципе нет. У нас до сих пор, хотя вот уже сколько лет мы этим занимаемся, есть только крупнейшие мегаполисы, либо отдельные компании, хотя рынок, как вы знаете, несколько триллионов рублей. Поэтому здесь нам остается маленьким пылесосом заключать контракты даже с небольшими компаниями. Это такая технология, которая зависит от ежедневной работы, и договорной, в том числе.

Если говорить про рынок и его изменения, то, если посмотреть на круговую диаграмму, то мы видим, что в 2006 году мы платежами называли только прием за сотовую связь, и это и был наш платежный бизнес. Был товар, потребность кредитования и приемы за сотовую связь. В той валюте, которая есть, платежи за сотовую связь в 2016 году – 4%, в 2015 – 6%. То есть, это настолько уже другой оборот, на уровне погрешности. Здесь в первую очередь, львиную долю, конечно, занимают погашения кредитов, денежные переводы, ну и другие услуги, они сейчас занимают абсолютно растущую долю, и она ежемесячно продолжает расти и поглощать другие.

Соответственно, если коснуться темы онлайна, была выбрана карта Кукуруза. Чем она удобна – мы говорим про единый платёжный кабинет и мобильное приложение на Андроид. Я сама лично ей пользуюсь. Не потому, что мы занимаемся развитием, а потому, что она действительно вытеснила другие карты. К ней мы подключаем кредитные лимиты или овердрафты других банков. Это технология, которая была нами придумана, реализована. У меня лично к этой карте Кукуруза привязан кредитный лимит Тинькофф Банка. Соответственно, к ней же можно привязать овердрафт от другого банка. Но сейчас я затрагиваю платежные свойства карты, что, безусловно, позволяет производить стандартные платежи ЖКХ, любые платежи за школу, за интернет. А также моя задача с командой – продолжать ежедневно получать обратную связь с клиентами, потому что мы не только сами придумываем, какие услуги нам нужно добавить. А работая с таким понятием сервис-мейл, мы сами спрашиваем клиента, чего еще нет в платёжном кабинете, что бы вы хотели оплатить. Это огромный информационный вклад в развитие. Рекомендую, кто занимается такого рода направлениями, использовать этот сервис, он даёт план работ на ближайшие полтора года вперед.

Если говорить про трэвел-сегмент, то он представлен авиа, ж/д-билетами, автобусными билетами и туризмом. Тоже хочу сказать, что, кроме того, что в свое время мы решили этим направлением заниматься, сейчас это уже очень большой бизнес. В первую очередь – в самих магазинах прием платежей за авиабилеты, а также покупка авиа и ж/д билетов в салонах. Что интересно? У нас в приеме платежей за авиа, ж/д-билеты основные партнеры - это Аэрофлот, АэроТрэвел и другие крупнейшие трэвел-агентства. И во многих из них доля наличных платежей доходит до 30%. То есть до сих пор портрет аудитории таков, что им проще заказать билет на сайте, но они боятся платить картой и они берут распечатку дома. Приходят в Евросеть, получают физический билет. Получают чек, что для них важно, смотрят в глаза менеджеру, понимают, что им не наврут, не обманут. Они понимают, куда вернутся, если что-то пойдёт не так, и успешно с этим билетом отправляются в путешествие или в командировку. При этом большую долю занимает сегмент СНГ-мигрантов. Как вы понимаете, у нас есть еще сервис денежных переводов и это как раз люди, которые боятся каких-то проблем, для них Евросеть – это друг и они не боятся туда заходить, потому что, вы знаете, это такая аудитория, которую, с одной стороны, многие хотят ее получить, с другой стороны, не у всех получается найти к ней ключ. Потому что в какой-то шикарный банк мигрант в принципе не готов зайти, исходя из своих психологических особенностей.

Хочу остановиться на новом направлении, называется Автобусы. Здесь у Евросети некая социальная миссия, потому что этот рынок только начинает развиваться. В основном люди до сих пор покупают билеты на международные или междугородние автобусы у людей «с большим громкоговорителем», у нелегальных перевозчиков. И мы здесь имеем социальную роль для того, чтобы этот рынок стал цивилизованным, чтобы все понимали, что в Евросети можно купить билет на автобус, в том числе, выводили эти услуги из тени в нормативное пространство.

По эквайрингу – здесь график приведен только с товарной выручкой. В товарной выручке, коротко скажу, у нас картами принимают порядка 23%, но, еще раз повторяюсь, это все, что касается товаров, аксессуаров, гаджетов. Если говорить про POS-терминалы, то 98 - 99% сети уже, конечно же, оснащено терминалами, и парк постоянно модернизируется, то есть, безусловно, больше половины уже обладают технологией Pay Pass, а также функцией захвата подписи клиента, это удобно, прямо на экране можно делать подпись. И, развивая программу лояльности Кукуруза, также здесь нам выгодно, чтобы клиент расплачивался картой, это выгодно и нашим партнёрам, и клиентам. Но хочу остановиться я здесь не на этом. Мы на многих конференциях выступаем и говорим о том, что вы видели, оборот компании занимают платежи больше 80 с лишним процентов, доступен только для наличных платежей, в связи с ограничениями, которые несет нам законодательство. В частности, 103, 161-ФЗ, который прямым образом указывает, что мы, как агент или субагент обязаны принимать платежи только на спецсчет и только за наличный расчет. Это одна часть проблемы. Вторая часть – это то, что комиссия за платежи зачастую колеблется около 1%. Как вы знаете, эквайринг, даже для больших сетей, это от 1,4 до 1,6 зачастую, процентов, и без комиссии принять платеж, который поставщик платит, допустим, 1%, а эквайринг – 1, 5 – это не бизнес. Поэтому здесь этот рынок, если говорить про продолжающееся проникновение банковских карт, эти две вещи как раз и являются нашим потенциальным огромным драйвером для расширения транзакций по банковским картам.

Как я уже говорила, стратегия Евросети – продолжение стратегии мультикассы и как ритейла – около дома, так и платежи в кармане. Это когда не нужно думать, как оплатить, когда настроены шаблоны с автоплатежами, когда нам нужно платить за ЖКХ. Поэтому здесь мы как раз и сосредоточены. Спасибо за внимание, готова ответить на вопросы, либо потом в дискуссии. Спасибо.

Михайлова Мария: Я хотела бы задать короткий вопрос Николаю Хлопову. Такая модель необычная, наверно, для российского рынка, с точки зрения вообще глобальных каких-то трендов, которые связывают ритейл и финансовый рынок, как Вы можете прокомментировать и оценить, насколько это тренд?

Николай Хлопов: Конечно, у России есть, в любом случае, специфика того, как бизнес развивается. Понятно, прежде всего, чем она продиктована. Не тем, что мы в технологиях отстаем или еще чем-то – у нас законодательная база другая. Поэтому кое-какие вещи у нас появляются по мере того, когда это либо разрешается, либо активно не запрещается. Это самая простая история. А самый важный для меня момент из того, что коллега из Евросети только что озвучила, и я думаю, что многие это услышали, это как раз фраза про последнюю милю. Потому что, на самом деле, у рынка всегда есть какая-то доминирующая тенденция и, если сейчас это связать с банками, финансовыми сервисами, то слово “маркетплейс” будет использовано в каждом втором размещении. Вся история маркетплейс сама очень хорошая, красивая, правильная, за ней, несомненно, будущее, но только он очень сложно может случиться в любой стране, в которой есть цифровой разрыв, так называемый. Что такое цифровой разрыв? Это неравнозначный доступ к технологиям. Понятно, что в Москве мы все же живем уже в постиндустриальную эпоху, в 21 веке, если отъедем в сторону, там могут быть разные ситуации.

Так вот, эта история с последней милей, она, на самом деле, очень интереса и примечательна. Я очень рад, что она была озвучена. Потому что человек сразу, не имея опыта, работая в удобном для нас всех цифровом пространстве, он туда сразу не попадает. И чтобы он туда переместился, лояльный, понимающий, готовый принимать новые сервисы, приносящий деньги, совершающий транзакции – идеальная картина, когда наступает всеобщее счастье и обогащение, то вот без этой последней мили, где его сначала научат пользоваться хотя бы офлайновыми базовыми вещами, это все будет сильно дольше происходить. Поэтому, на самом деле из того, что я услышал, самый важный момент - это история последней мили. И она, на самом деле сейчас будет самая актуальная в течение следующих трех лет. Тем более, страна у нас большая и цифровой разрыв в ней налицо, далеко ходить не надо.

Михайлова Мария: Валентину Кузнецову хочу задать вопрос, который представляет платежную систему Золотая Корона. Какие тенденции вы наблюдаете сейчас, с точки зрения эквайринга. И вообще, какие еще могут быть способы? Я так понимаю, что поскольку вы сотрудничаете с Евросетью, то как-то участвуете в ее миссии тоже?

Валентин Кузнецов: Вы своим вопросом, Мария, предвосхитили мое выступление. Я могу привести обзорный рассказ на эту тему. Я в платежной системе Золотая Корона работаю уже более 10 лет, последние 5 лет отвечаю за работу с ритейлом. Соответственно, была возможность понаблюдать за тем, как в России развивается рынок, и, конечно, сравнивать с тем, как происходит за рубежом, в США, Европе и так далее. Как очень правильно Николай заметил, конечно, мы по многим параметрам отстаем от того, что происходит за границей, но, с другой стороны, когда мы начинаем догонять, то мы за один год способны пройти путь, который там проходили за 10 лет.

Для начала небольшой экскурс в историю. Каким образом развивались взаимоотношения банков и ритейлеров? Первоначально, конечно, они жили в разных мирах. Задача ритейлера – продавать товары и услуги и он этим эффективно занимается. Задача банков – оказывать финансовые услуги клиентам, в том числе, выдавать карты дебетовые и кредитные. У них пересечение возникает только в одном месте. Когда клиент с картой банка приходит в магазин к ритейлеру и совершает покупку. И здесь возникает точка для взаимного интереса между ними, потому что ритейлеру, интересно узнать о том, куда еще клиент с карточкой этого банка ходит, какие за пределами ритейлера покупки совершает, конечно, интересно, чтобы клиент потом еще раз пришел и на большую сумму покупку сделал. И, естественно, интересно, чтобы комиссия за обслуживание была пониже.

Соответственно, банку хочется, чтобы клиент в магазине покупку оплачивал картой, а не наличными, приходил больше и чаще, делал покупки на большие суммы. В принципе, банку интересна информация о том, что покупает клиент, потому что позволяет ему дальше клиента эффективно анализировать.

Давайте поговорим про эквайринг. Исторический опыт, каким образом можно снижать расходы на эквайринг в ритейле? Первый, самый простой путь – это если есть (00:24:01) готов это делать, пойти и сказать: регулятор, давай, мы с тобой на рынке установим максимальную комиссию за эквайринг. В принципе. Такой опыт успешный есть и за рубежом, в частности, в США, в Европе в каком-то виде тарифы на эквайринг регулируются. Сейчас там составляют не более 1%, насколько я знаю. в России к этому вопросу подступались в 2013 году, ЦБ очень плотно рассматривали этот вопрос и сейчас, наверно, тоже, с запуском НСПК.

Хорошо, тогда просто поставим пункт – возможность договориться напрямую с банком, который поставил этот терминал, особенно, если с картой этого же банка чаще всего приходят, обслуживаются. Дальше, договор с банком-эмитентом карт, какие-то прямые отношения, может быть, где поставить второй терминал, который будет обслуживать ту массу карт, которая приходит в магазин. Дальше, есть альтернативные способы платежей, QR-коды, СМС-ки и прочее, самое экзотическое из того, что я видел - это когда телефон издавал ультразвуковые сигналы, в точке ставили вместо второго терминала прибор который их принимал.

И то, о чем я бы хотел подробнее поговорить, это выпуск собственных карт. Потому что это позволяет отвязаться и от зависимости от других банков и позволяет вернуть себе часть той комиссии, которую ритейлер платит за обслуживание карты. Дальше, есть два диаметрально противоположных формата, один, это когда выпускается кобренд с банком, в этом случае от ритейлера требуется только предоставить свой бренд, все остальное берет на себя банк. Плюсы: очень легко и быстро запустить. Минусы: ритейлер получает только одно – это если клиент какие-то баллы по этой карте копит, они потом возвращаются, за счет роста частоты покупок. Второй вариант – это, наоборот, мы бросаемся в другую крайность, когда покупаем собственный банк, и так далее, все очень хорошо, держим все под контролем, все у себя. Проблема в том, что объем компетенций, которые нужны для того чтобы эффективно управлять своим банком, редко пересекается с объемом компетенции, которые есть у большинства ритейлеров. Заодно на ритейлера ложатся все те кредитные риски, которые на себя берет банк. В частности, есть опыт недавний, который произошел с одной компанией, проблема с банками. Риски, которые берут на себя ритейлеры. И предполагается некий сбалансированный вариант, который посередине между этими двумя крайними точками. Это ситуация, когда между банком и ритейлером происходит разделение обязанностей и каждый занимается своим делом. То есть ритейлер – маркетингом, дистрибуцией, обслуживанием карт, возможно, первой линией сопровождения клиентов, а банк берет на себя специфичные для него функции - эмиссия, общение с регулятором, техническая сторона и так далее. Здесь в качестве примеров проектов представлены те проекты, которые мы запускаем, это связано не только с тем, что хотел показать именно наши, но и с тем, что, к сожалению, сейчас у нас на российском рынке других крупных проектов, работающих в этом формате. К сожалению, нет. Это плохо, потому что говорит о неразвитости нашего рынка, нам еще есть куда стремиться.

Такой формат сотрудничества довольно сложен, потому что нужно будет во многих точках наладить интеграцию между партнёрами, но мы такие проекты запускаем в среднем 3-5 месяцев, с коллегами из Евросети сделали за 4 месяца. Схема выглядит примерно вот так. ничего страшного в этом нет. При наличии опыта все проходимо за очень короткое время. Мы с коллегами из Евросети в начале этого года сделали совместное исследование. Опрашивали около 5 тысяч человек, которые пользуются банковскими картами. Было много вопросов, мы просили их выделить основные факторы: что им не нравится сейчас в тех картах, которыми они пользуются и каковы характеристики идеальной карты, которую бы они хотели держать в кошельке каждый день. В принципе, видно, что большую часть из них карта, которую клиент получает у ритейлера. Куда он ходит каждый день, потребности эта карта закрывает. Удобные способы пополнения – он туда ходит каждый день, ему удобно и наличными вполне. Либо это пополнение с других крат. Такая функция тоже есть. Бесплатное обслуживание. В принципе, это можно сделать в любой карте. Такие продукты делаются, в частности, в тех проектах, которые мы делаем. И проект Кукуруза с коллегами из Евросети. Обслуживание карты бесплатное, бонусы за оплату и так далее. Это те требования, про которые я говорил, что с ритейлером способны выполнять.

Что получает клиент на выходе? Мария уже рассказала про это. Все, что видим на слайде, очень хорошо работает в той же карте Кукуруза. Мобильное приложение, интернет-банк, пополнение с других карт, пополнение наличными в офисе, баллы, которые можно копить за операции по карте и потом с которыми возвращаться к ритейлеру, списывая их на покупки у ритейлера. По сути, ритейлер за покупки у себя, платя эквайринговую комиссию, часть ее возвращает себе обратно же. Когда клиенты приходят, списывают баллы, с другой стороны, когда клиент делает покупки за пределами ритейлера, это чистый доход для него, а при правильном балансе оборота внутри и снаружи, все расходы на обслуживание клиентов внутри покрываются доходами от активности клиентов снаружи. Последнее – это то, что такая платформа позволяет подключать и другие банки в проект. У Марии лимит на карте Кукуруза от Тинькофф, а у меня от банка Ренессанс. За счет того, что отделяется эмиссия карт от оказания финансовых услуг, потом можно к этой карте подключать еще другие бланки-партнеры, которые либо кредитуют, либо начисляют проценты на остаток. Это позволяет поддерживать конкуренцию и по необходимости вводить партнеров в какие-то новые сервисы либо выводить из проектов.

Михайлова Мария: Я хотела обратиться к Олегу Ивановичу Тишакову, который предоставляет платежную систему МИР и НСПК, как оператору платежной системы, с таким вопросом: а что придется Евросети менять сейчас в своей бизнес-модели в связи с тем, что появилась новая платежная система? Какие там возникают обязанности, с точки зрения эквайринга? И еще не так давно было анонсировано, что в рамках платежной системы МИР какая-то предельная инновационная программа лояльности планируется на каких-то принципах. По крайней мере, анонсы были такие. Будут ли участвовать компании розничной торговли в этой программе лояльности или это адресовано банкам, в большей степени? Если будет, то как это может сочетаться с теми программами, которые уже реализуются сейчас?

Олег Тишаков: Платёжная система МИР - это платежная система, построенная на тех же стандартах, что и международная платёжная система, единственное отличие ее от международных платежных систем, что это новая платежная система, она только начала расти и развиваться. Эту платёжную систему поддерживает Центральный банк РФ и Правительство РФ и создана она для того чтобы обеспечить суверенитет российского платёжного пространства. Мы все были свидетелями, что ряд банков лишили возможности пользоваться услугами международной платежной системы, это очень негативно отразилось на их клиентской базе.

Что придётся делать ритейлерам? Банкам-эквайерам придётся загрузить в POS-терминалы настройки, которые позволяют однозначно идентифицировать нашу карточку и сформировать запрос. Это работа не сложная, это касается и контактного и в ближайшем будущем, бесконтактного платежного приложения, мы пошли по самому оптимальному пути развития, что позволило избежать каких-нибудь финансовых издержек на то, чтобы организовать прием наших карточек.

Что касается сегмента клиентской базы, которая будет держателями карточек, то в настоящий момент времени законом наложены обязательства на выплату средств из бюджетов на карточки платежной системы МИР. Это один такой достаточно, может быть, сегмент клиентской базы, не обладающий большими финансовыми ресурсами, но, с другой стороны, мы делаем нашу карточку с теми характеристиками, которые присущи и карточкам международных платёжных систем. При этом ценовая политика нашей компании направлена на снижение издержек организации, на сопровождение эмиссии и эквайринга наших карточек. Процессинговая комиссия у нас существенно ниже, чем у международных платежных систем, по некоторым позициям они достигают 20% и даже 70%. Мы с банков не берем вступительные взносы, например, еще какие-то платежи, у нас обнулены. Поэтому обслуживание карточки нашей платёжной системы обойдётся банкам-эквайерам явно дешевле, но насколько дешевле это обойдется ритейлерам, зависит, в общем-то, от жадности банков. Захотят ли они увеличить свою маржу либо захотят снизить расходы ритейлеров – это находится в зоне их ответственности.

Что касается межбанковских комиссий, уже сложился определённый ландшафт в нашей стране, появились премиальные карточки, классические и дебетовые. Межбанковские комиссии по этим продуктам у нас такие же практически, как у международных платежных систем. Единственное, что дебетовый карточный продукт у нас сделан с фиксированной межбанковской комиссией, это 0,3 %, но не больше 3 рублей. На больших, крупных покупках ритейлеру это существенно выгоднее, чем карточки международных платежных систем. При этом здесь существует некоторое расхождение с интересами банков-эмитентов, которые привыкли зарабатывать на межбанковской комиссии. Насколько интересно эмитировать эти карточки, вот пока особо не видно. Хотя мы надеялись, что все-таки этот карточный продукт ориентирован в основном на клиентов, у которых отсутствует либо короткая кредитная история, найдет достаточно широкое распространение. То, что мы видим сегодня: банки принимают на себя кредитные риски и пытаются раздавать клиентам карточные продукты с повышенной комиссией. К сожалению, мы обладаем плохой историей, на наш взгляд, когда клиентам других банков выдают премиальный продукт с повышенным интерченджем. Это 2% и более. Все это становится нагрузкой на ритейлеров и карточки им принимать невыгодно, о чем говорила здесь Мария.

Притом, что инкассация стоит 0,22%, платить 2 и боле процента за прием карточек – ну, наверное, это потеря, которые стремятся снижать свои касты. Это не премиум-сегмент. В этом отношении есть опыт европейских стран, но мы ограничены 0,2 % по дебетовым картам, по кредитным картам 0,3 %.

Я не думаю, что наш регулятор сегодня пойдет на такие меры. Поскольку это взорвет, собственно говоря, рынок. Мы видим борьбу между эмитентами, интересами эмитентов, эмитентов – эквайеров и, к сожалению, нам поставили достаточно серьёзную задачу – обеспечить эмиссию 16 миллионов карточек до конца года. Превалируют здесь, естественно, интересы эмитентов. Нас зажали в такие жесткие рамки, поэтому давить на эмитентов, чтобы они эмитировали продукты, которые наиболее защищают финансовые интересы банков, у нас просто нет возможности. Хочет банк эмитировать премиальную карту - пусть эмитирует, берет на себя какие-то риски, связанные с тем, что предоставляет держателю карты продукта, подверженный кредитным рискам.

Давайте я начну про программу лояльности. У нас появилась группа лиц, которая убедилась в том, что межбанковская программа лояльности заинтересует достаточно большое количество и банков, и торговых предприятий. Жизнь покажет, как это будет. Задача действительно сложная, потому что, как правило, программы лояльности, реализованные внутри одного банка – это его клиенты и обслуживание торговых предприятий. Мы себе поставили задачу более широкую, это создать межбанковскую систему лояльности, которая позволяла бы, в общем-то, привлекать покупателей не только одного какого-то конкретно взятого банка, но и всех банков-участников нашей платежной системы. Подходы к созданию межбанковских расчетов в рамках этой системы базируются на существующих взаиморасчетных взаимоотношениях с кредитными организациями, являющимися участниками нашей платёжной системы.

Мы стараемся сделать так, чтобы на стороне банков-эквайеров были минимальные доработки.

Мария Михайлова: Какие основные принципы заложены в программу лояльности?

Полина Горева: Да. Давайте я, про принципы, почему мы создали и для чего. Вот неоднократно сейчас уже звучит история, связанная с тем, что, с одной стороны, есть практика потребностей банков-эмитентов в пластике с большим интерчейнджем, понятно, почему, потому что сложно найти сейчас карту, у которой нет лояльности, которая фондируется за счет интерчейнджа. Понятно, зачем. С одной стороны, нужны остатки, нужны обороты и утилизация кредитного лимита. С другой, есть розница, есть ритейл, который сейчас постоянно озвучивает свои беды и проблемы, связанные с достаточно высокой комиссией за услугу эквайринга. Эта программа создана не для того, чтобы сделать услуги ритейла более интеллектуальными и помимо эквайринга предлагать ритейлу возможность управлять своими продажами, общаться с клиентами. Коллеги сказали, что ритейлу интересно знать, а где еще клиент покупает, ему интересно привлекать в какие-то определённые диапазоны времени клиентов. Например, которые никогда не приходили ранее, имеют какое-то поведение. Это одна сторона интереса. С другой стороны, есть эмитенты, которые за счет интерчейнджа создают минимальную финансовую программу лояльности, формируют активное транзакционное поведение пользователей. И создавая вот эту межбанковскую программу лояльности, мы опираемся на признаки того, чтобы ни в коем случае не вступать в конфликты с эмитентами, а с другой стороны, перекладываем на ритейлеров в интересной для ритейлера форме как раз эту финансовую нагрузку для того чтобы человек пришёл и осуществлял какие-то отдельные конкретные покупки. Это если говорить об идеологии. Поэтому фактически программа лояльности смотрит во все стороны: и в сторону интересов эмитентов в сторону интересов торгово-сервисных предприятий, и эквайеров.

Михайлова Мария: Я бы задала вопрос Екатерине Шумской, которая занимается тиражированием программ лояльности, организует их в большом количестве. И хотелось бы послушать об основных принципах и подходах к формированию таких программ, потом, может быть, тогда еще обсудить вместе какие-то основные моменты.

Екатерина Шумская: Добрый день, коллеги. Меня зовут Екатерина Шумская, я представляю направление программ лояльности в ЦФТ, и я немножко сейчас отвлекусь от того, что говорили коллеги и повторю последний тезис, который озвучила Полина, и мне кажется, что этот тезис должен быть основным при создании любой программы лояльности. А тезис этот - клиент. То есть мы создаём программу лояльности не для того, чтобы улучшить условия банкам, не для того, чтобы ритейлерам было интересно продавать, а мы создаем программу лояльности для наших клиентов. Мы как один из крупнейших игроков на рынке программ лояльности очень часто получаем запросы наших заказчиков, которые приходят к нам и говорят: Давайте создадим программу лояльности, помогите нам. И эти запросы часто выглядят таким образом: например, мы хотим сменить нашу дисконтную программу на бонусную, потому что нам так будет выгодно. Или: давайте мы сделаем коалицию, пусть все клиенты зарабатывают и тратят только в нашей торговой сети. Или: у нашего конкурента уже есть программа лояльности, нам поставили задачу сделать программу лояльности тоже. И мы понимаем, что такие запросы не отражают целей программы лояльности и когда мы начинаем задавать нашим заказчикам вопросы: а для чего вы делаете программу лояльности? Очень часто получается так, что нет ответа. Конечно, основной вывод, который мы сразу преподносим нашим клиентам, это бизнес-цели. То есть должны быть определены цели, для чего создаётся программа лояльности и уже исходя из эти целей, мы предлагаем строить стратегию программ лояльности и дополнять ее какими-то элементами или механиками. Что предлагаем делать нашим заказчикам? Сразу мы предлагаем рассказать, какая ситуация в компании сейчас. Если это ритейлер: расскажите, пожалуйста, как вы общаетесь с клиентами, что у вас происходит, и бывают такие вещи очень часто, когда нам говорят, вот, например, мы снизили цену, у нас новый поставщик с низкими ценами, а клиенты все равно нелояльны к нам. Или: у нас новый контактный центр. Мы знаем, что он современный и замечательный, но клиенты все равно недовольны. И тут мы начинаем с заказчиком выяснять, почему же они недовольны и очень часто оказывается, что да, действительно, поставщик с новыми низкими ценами, но качество товара тоже ниже, гарантия на товар стала ниже. И сами сотрудники говорят: Да. У нас дешевый товар, но я бы здесь себе покупать не стал. Дальше мы предлагаем пообщаться непосредственно с сотрудниками торговой сети и спросить, а как они относятся к нововведению, вот сейчас у сотрудника нет никакой программы лояльности, а он должен будет выдавать какие-то карты. Просить клиента заполнить анкету. Но сотрудники здесь уже говорят: В принципе, нам все равно. Заполнит анкетные данные или не заполнит. Такие вещи сильно показывают, насколько сотрудники часто бывают нелояльны сами к своей компании и такой эмоциональный фон, когда сотрудники говорят: Мне все равно, будет программа или нет, или наоборот, сотрудник говорит: Нам надоели все эти движения, то скидки предлагать, теперь еще карту выдавать. И этот отрицательный эмоциональный фон сильно сказывается, и мы понимаем, что если сотрудники нелояльны к своей компании, то очень тяжело научить клиента быть лояльным к компании, потому что сотрудник – это первый человек, который сталкивается с клиентом в торговом зале, это консультант, кассир.

Поэтому, конечно, что мы рекомендуем делать при запуске программа лояльности - это проводить анализ по разным направлениям и выделять наиболее критичные направления для того чтобы прорабатывать их в первую очередь. При запуске программы лояльности очень часто наши заказчики имеют свои представления о программе, которую хотят запускать. Ну, например, мы хотим сделать интеграцию с соцсетями. Мы говорим: Отлично, мы сделаем. А что вы будете собирать, какую информацию для чего вы ее будете использовать? – Ну, мы будем собирать лайки, проводить конкурсы, устраивать геймификацию, это же очень важно сейчас в современной программе лояльности. Мы говорим: Отлично. А будете ли вы собирать отрицательные отзывы, обратную связь и как вы будете с ними работать? И вот на этом этапе обычно все наши заказчики говорят: Будем, но когда-нибудь потом, после того как запустим программу лояльности.

Интересный тренд последних наших проектов, когда наши клиенты приходят и говорят: Мы хотим сделать программу на карте, чтобы у клиента была карта. На карту нанесем какой-то идентификатор. Допустим, штрих-код и мы хотим эту карту хранить в мобильном приложении. Пусть она загружается у нас в приложение, клиент будет приходить на кассе, показывать это приложение. Отлично. Но когда мы начинаем выяснять инфраструктуру заказчика, мы видим, что текущая инфраструктура, ридеры не позволяют считывать с экранчика. И получается, что, если бы эти элементы были запущены, они бы привели к абсолютно неэффективной стратегии и даже антилояльности, потому что для клиента функционал, которым он не может воспользоваться полноценно, он не нужен. Поэтому основной вывод здесь - запуск отдельных механизмов - это еще не запуск программы лояльности.

И, как нам кажется, программа лояльности должна отталкиваться от интересов клиентов и смотреть полностью на все сервисы, которыми вы покрываете своего клиента.

Основное, что нужно делать, когда всё-таки какие-то механизмы программы лояльности запущены, это постоянно улучшать сервис в целом, снижать критичность тех ошибок, которые мы совершаем при общении с клиентом, ошибки будут всегда, это понятно. И на ошибках мы учимся, но очень важно собирать обратную связь и снижать тот негативный эмоциональный фон, который у клиента в любом случае возникнет, если он столкнётся с вашей ошибкой. Ну и конечно, минимум негативных эмоций, максимум позитивных. Это очень важно. Ну а что касается непосредственно механизмов программ лояльности – важно анализировать все факторы, которые у вас копятся в системе, потому что программа лояльности - это очень мощный инструмент, им нужно просто пользоваться, давать пользоваться этим инструментов клиенту.

Я не буду зачитывать все факторы, что предполагается делать. И в принципе мое сегодняшнее сообщение наверно такое, сообщение капитана Очевидности. Об этом говорят на всех форумах ежедневно, печатают различные статьи на эту тему. Тем не менее, каждый день мы сталкиваемся с такими некорректными запросами, которые приводят в результате к неэффективным программам. Поэтому наш посыл – смотрите на клиента и делайте программу эффективной.

Михайлова Мария: Можно, я сначала Марию спрошу? Мария, правильно я понимаю, что, Евросеть работает исходя примерно из такого тезиса, не нужно делать ультразвуковые считывания или еще что-то необычное. Именно поэтому у вас карты используются в программе? Просто сейчас же не модно использовать карты. Сейчас же считается, что это в прошлом.

Мария Шалина: У нас у всех есть карты, которыми можно также платить телефоном через технологию NFC. Ей уже года полтора. Есть среди нашего ядра клиентов пул, который пользуется только так. И иногда бывают ограничения, связанные с инфраструктурой, когда не у всех POS-терминалов настройки на NFC сделаны корректно и поэтому платёж может происходить не по карте платежной системы, а именно из-за настроек POS-терминала. А с точки зрения ультразвуков. Мы ежедневно сталкиваемся с предложениями компаний: давайте сделаем электронные ценники, давайте сделаем при входе в салон по блютусу - там будет отправляться пуш-уведомление. Дальше я задаю вопрос: Коллеги, а вы знаете, сколько включено блютус среди смартфонов? Ну это на самом деле. В России она невысокая. Или: давайте мы сделаем сервис, только нужен очень высокоскоростной вай-фай. И люди, например, израильские стартапы, абсолютно умнейшие люди, но они вынуждены слышать нашу обратную связь, когда мы говорим: понимаете, у нас павильон около железнодорожного вокзала в Подольске, там стрит-ритейл, там вай-фай 2 мегабит. А допустим, технология поддерживает выше. Поэтому такие ограничения еще долго будут существовать, но важно на них смотреть, потому что можно что-то пропустить, если думать только про карточные носители.

Мария Михайлова: Спасибо. Я тогда попрошу Николая Хлопова прокомментировать вообще про программы лояльности, про тенденции, с этим связанные, насколько эти программы действительно связывают ритейл и кредитные организации.

Николай Хлопов: Тут комментировать очень просто, вы же слышите, сколько раз слово лояльность проявляется, тренд – это что такое? Массив данных, который можно экстраполировать. Ну, тут налицо этот тренд, на 100% понятный. Все вещи, которые были сказаны, были сказаны правильно, и если уж совсем цинично выступать, то мы понимаем, что удержать клиента дешевле в разы, чем нового получить. Всё. Вот она, программа лояльности. Мы сделали недавно с Альфа-Банком достаточно простой продукт, могу ошибиться сейчас в нейминге. Ну, что-то вроде «возьмите от банка все», допустим, «используй банк на все сто». В чем его суть? Понятно, если у вас есть карта, вы за нее, так или иначе, уже заплатили, за все сервисы, которые банк бы вам продал. Если посчитать в среднем, на этапе теста, то человек использует порядка 46% или 60% сервисов своего же банка. Я к чему все это говорю? К тому, что есть же еще вещи, которые называются редкими словами апсейл, кроссейл, всякий другой сейл. Строго говоря, мы еще, прежде чем приобретать нового потребителя, мы еще старому не все продали. Это не в смысле, когда я говорю продали, это не значит, что он не хотел, а мы ему навязали. Я исхожу из того, что сервис рациональный и человеку нужен. Это ведь тоже лояльность.

Вот смотрите. Все, что нам нужно из этого круга видеть – очень сложная история того, как человек получает удовольствие и выгоду от того, как он пользуется вашими услугами. Это многокомпонентно. История в том, что, если это все суммировать мы получим с вами очень простую картинку. Если мы говорим про будущее ритейла, а в нашем с вами случае пока что ближайшие года полтора – два, это почти стопроцентно совпадает с тем, что ритейл равно платежи. Вот давайте так. Но если в ритейле нет платежей, то это превратится в немножко странную вещь, потому что задача – всё-таки продать человеку что-то, а человеку – что-то приобрести. Я смотрю, что те, кто занимается финансами, платежами, они сразу начинают кивать. История в том, что расчетами между вами и человеком не всегда будут деньги. Это важно. Я под этим подразумеваю внимание, лояльность, деньги, перекочевавшие с его счета на ваш и т.д. то есть это некие транзакции. Деньги здесь совершенно прекрасно эту функцию выполняют уже много-много столетий. Соответственно, есть три вещи, на которые я хотел бы обратить внимание. Пункт №1. Называется он драйверы. Почему это все развивается. Это платежный контекст. Это тот момент, как человек услышал о вас первый раз в вашем месте, и он может что-то купить. То есть транзакцию совершить. Не важно, вниманием, временем, лояльностью, отказом от другого поставщика услуг – как угодно. Что здесь самое важное? Основной тренд, его, кстати не мы озвучивали. Я помню, у Марии на Платежном форуме в конце прошлого года, коллеги из Яндекса задекларировали потрясающую вещь, они сказали: “Сейчас любой контекст, по сути, платежным является. Любой”. Приложение Яндекс. Карты – платежный контекст. Это значит, что в любом вашем сервисе, продукте, услуге сейчас диджитал. По факту. Есть возможность человеку что-то купить. Я специально говорю, не человеку что-то продать. А человеку что-то приобрести. Почему? Потому что он не просто так пользуется навигацией, а у него есть какая-то цель для этого. И внутри этой цепочки его потребительского поведения есть огромное количество точек, где можно что-то купить. Например, на заправке машину заправить. Это просто для примера.

Вторая часть, которая движет всю эту нашу с вами индустрию вместе с ритейлом и платежами – это упрощенная аутентификация. Почему это важно? Я надеюсь, я ни у кого подсознание не переверну, если скажу, что карты – это элемент этой идентификации, они уходят, будут уходить – не важно, не будем сейчас играть в эти игры, когда появилось кино, театр исчезнет. Мы знаем, что это не происходит либо происходит очень долго. Мы будем по-другому с вами смотреть. Герман Греф любит лицо и отпечатки пальцев. Кто-то другой любит что-то другое. Бесконечные генерации паролей, кто-то - QR-коды. Выберите, что хотите. Но суть в чем? Чем проще эта аутентификация будет происходить, в любом контексте, причем не важно, диджитал – не диджитал. Коллеги из Евросети нам дали поляну для того чтобы мы это посмотрели. Если человеку удобнее прийти, посмотреть в глаза менеджеру, это тоже часть этой цепочки. Соответственно, упрощенная аутентификация, здесь не просто аутентификация, а она упрощенная, она всё-таки должна меньше итераций в себе подразумевать и обладать всеми свойствами защищенности, надежности и т.д. Когда эти два элемента, я имею в виду, платежные контексты и упрощенная идентификация друг на друга накладываются - начинается самое интересное. Появляется как раз некая возможность безопасно осуществить какую-то операцию. Потому что в платежах безопасность имеет значение.

Следующий момент – это персонализированная поддержка. Почему про нее часто забывают? Дело в том, что программа лояльности, давайте теми терминами, которые уже были озвучены, это ведь не просто – смотри, мы видим, что ты у нас уже давно и у тебя много денег на нашем счете. На тебе вот какой-то бесплатный бонус. Это не так. Потому что человек может быть лоялен тем, что он долго с вами, много транзакций, приверженцы социальных сетей могут сказать: является адептом и потребителем вашего бренда в социальной сетке, его амбассадором. Выберите любую из этих историй. Здесь самая важная история заключается в том, что человек не знает всего функционала, который у него уже есть. И, оказываясь порой в очень сложных для него ситуациях, для вас-то они очень простые, он не знает, к кому обратиться. Если вы будете в тот момент, когда эта ситуация возникла, а желательно, до этого, либо помогать пройти чрез них в каком-то свободном формате - вы, в общем-то, заслужите очень большую лояльность человека. Опять-таки, самое интересное рождается на пересечении между платёжным контекстом и персонализированной поддержкой, получается, что у нас быстро будут расти продажи. Между упрощённой аутентификацией и персонализированной поддержкой рождается как раз то самое удобство, которое люди ценят. Потому что, смотрите, сколько бы плюшек, интересных вещей вы человеку ни предлагали, если ему неудобно, вы его у себя не оставите. Все. Поэтому здесь история очень простая. Платежи от ритейла еще долго никто не оторвет, потому что это одно и то же, на самом деле. Коллега из Золотой короны, когда я ему сказал, что мы кое-где отстаем, понял меня неправильно, в том контексте, что мы в целом отстаем. У нас есть, чтобы вы понимали, свои особенности развития. Я сейчас не с политикой партии выступаю, что у нас все хорошо, а у них плохо, просто в США, которые являются тоже значимым рынком, там людей, которые называются анбанкинг (у них нет карт и счетов в банках) очень немало. Поэтому самое важное при всем при том, это то, как ритейл из этого своего офлайнового состояния в диджитал более-менее равномерно будет переходить. И самый важный момент здесь это то, как этому будут соответствовать возможности совершить ту самую покупку. Поэтому методы платежей здесь одни из самых важных драйверов.

Мария Михайлова: Я хотела бы передать слово Владимиру Кононову, который представляет компанию UCS и который нам покажет экономику эквайринга.

Владимир Кононов: Добрый день, дамы и господа. Вообще, на самом деле очень интересно слышать, вот третий день у вас форум и все говорят примерно одно и тоже: карты умирают, карт скоро не будет, все будет в телефоне. Вы знаете, мне очень напоминает это фильм Москва слезам не верит, где была замечательная фраза, что все будет телевидение. Не будет ни театра, ни книг, ни кино, ни журналов – ничего не будет. На самом деле процесс этот не то чтобы умирания, это просто некий форм-фактор. Карта – это некий форм-фактор. Суть эквайринга, в общем-то, не меняется. Это может быть телефон, браслет, серьга, чип, зашитый под кожу. Но сутью эквайринга все равно останется возможность доступа к денежным средствам клиента, будут они на банковском счете или где-то еще. Процесс, конечно, происходит, но я бы на этом просто даже не концентрировался, концентрировался бы на каких-то иных вещах. Два слова скажу о компании. Наша компания широко известна в определенных узких кругах. Мы занимаемся эквайрингом и существуем уже 24 года. Накоплена достаточно большая экспертиза и в плане эквайринга, и плюс у нас еще есть составляющая – это эмиссионная составляющая. То есть мы для банков выпускаем карты, персонализируем, процессинговые услуги оказываем и так далее. Наша деятельность на таком определенном стыке и это создаёт дополнительные условия и возможности, в том числе, и для вас, ритейлеров.

Про платежные тренды много говорить не буду. Единственное, могу сказать, что даже в наше такое нелёгкое время, когда, в общем-то, скажем так, страна в кризисе и оборот ритейловый не сильно растет. Есть проблемы с продажами у всех, эквайринг продолжает развиваться и динамика достаточно положительная, и по сумме и по обороту. По количеству транзакций еще более впечатляющая. Но, к сожалению, есть негативная динамика по среднему чеку. Люди сейчас покупать стали больше, картами пользоваться стали чаще, но покупки стали меньше. Особенно это печально для нас, эквайеров, поскольку количество покупок, транзакций – это расходная часть, это касты, но доходная часть формируется как раз за счет оборотов. Да, услуга является востребованной, она до сих пор востребована и вряд ли она станет менее востребованной в ближайшие годы. Слава богу. здесь и платежные системы, и банки-эмитенты. И эквайеры работают над тем, чтобы эту услугу предоставлять качественно, хорошо, и чтобы она была востребована. Это накладывает определённые ограничения на саму услугу.

Поскольку услуга очень востребована, она перестала быть уникальной. И очень большое влияние, вы и сами это знаете, оказывает цена. То есть первый вопрос, когда мы приходим на любые переговоры, какова будет комиссия. Вот для того, чтобы было понимание, как эта комиссия формируется, я подготовил несколько слайдов на этот счет. У нас нет никаких таблиц, мы не размещаем их на своем сайте, поскольку она формируется сложным образом. Начнем с того, что мы играем по правилам платежной системы, в первую очередь. Наша комиссия состоит из трех больших частей, это межбанковская комиссия, которая перечисляется банку-эмитенту, это платежи в адрес платежных систем и то, что мы оставляем себе. Как формируется по правилам платежных систем комиссия, это достаточно сложный процесс, он занимает в каждой платежной системе книги не из одной, двух и даже 10 страниц, это большой такой труд. Но зависит эта комиссия, прежде всего, от типа бизнеса, и то, что мы предоставляем в итоге, будет зависеть от оборота. От того, какой оборот у них будет, каким образом будут приниматься карты, каким образом оно будет подключено и от тех типов карт, которые будут приниматься. Вот сегодня звучала фраза о том, что многие банки стали выпускать вес больше премиальных карт, но, должен порадовать вас, что на вас, на ритейлеров это несильно распространяется и не сильно сказывается, поскольку комиссия на нашем рынке в общем-то, единая для всех типов карт. Поэтому вот эти все дополнительные расходы, касты, к сожалению, ложатся на нас, эквайеров. Но они, тем не менее, конечно, важны. И нам приходится изобретать, как в этой нелегкой ситуации жить.

Вот я сказал, что комиссия делится на три части. Основная часть - это тот самый IRF. Вторая часть - это то, что мы платим платежным системам. И то, что остается нам - это десятые, а иногда даже сотые доли процентов. Если говорить о крупных ритейлерах, то операционная часть маржи, которая нам остается, это просто за вычетом расходов, составляет где-то меньше 0,1, примерно 0,05%. А на эти деньги нам требуется не только жить, но и развиваться и повышать качество сервиса.

Поэтому, когда мы ведем разговор о комиссиях, мы ведем его плотно и мы очень хорошо понимаем, как она формируется. У нас существует так называемая система Профикс. Это система, по которой мы контролируем наши расходы. Мы контролируем, по каким картам, транзакциям, по каким методам приема, сколько мы потратили, и мы вычисляем нашу себестоимость. Если клиенты некрупные, то у нас есть так называемая прайс-модель, это статистическая модель, в которой по каждому городу у нас сведены данные по каждому типу бизнеса. Какова себестоимость в данном городе. Когда мы приходим к крупным ритейлерам, мы даже не только смотрим на эту прайс-модель, мы выбираем как можно более близкий бизнес, чтобы оценить возможную себестоимость. И, исходя из этого, мы предлагаем наши комиссии. Жизнь эквайера в этом смысле представляет достаточно нелегкий труд. И чем дальше, тем становится сложнее. Что делать в этой ситуации? Естественно, развиваться. Надо добавить дополнительные сервисы. Либо в самом качестве предоставляемого традиционного сервиса, мы это делаем, либо в каких-то дополнительных возможностях. Что делаем мы? Первое, это улучшение самого качества сервиса. Это возможность для ритейлеров иметь доступ к данным по платежам, которые у них есть, это личный кабинет, персон