+7 499 499 4444

info@paymentcouncil.ru

Cabinet Lounge, Новая площадь, д. 6, Москва, 109012

© 2019, Национальная платежная ассоциация

Финансовые технологии и монетизация. Как это работает на практике

 

Стенограмма сессии

 

 

Участники сессии: 

 

Модератор:

  • Виктор ЛУКАНИН, Евросеть

Спикеры:

  • Майя ГЛОТОВА, КартСтандарт

  • Илья ЗОРИН, ИКАНО Банк

  • Владимир КАНИН, Pay-Me

  • Андрей МАКАРОВ, МТС

  • Екатерина РЫЖОВА, МегаЛабс

  • Владимир САЛАХУТДИНОВ, Почта России

  • Елена СКУРЯТИНА, Citibank Россия

 

 

 

 

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Я работаю в компании «Евросеть». Буду модератором этой сессии, посвящённой монетизации финансовых услуг. Как правило, различные конференции по теме финтеха обсуждают новые идеи, инновации, насколько, возможно, будет удобно платить клиенту, как это всё внедрять. Идеи льются стремительным потоком. Таким же потоком льются различные внедрения. Но, как правило, вопрос окупаемости этих проектов обсуждается довольно-таки редко.

 

Мы попытаемся на сегодняшней сессии обсудить опыт различных компаний: как в этих компаниях считают, это бизнес или это маркетинг, или это какие-то перспективные наработки? На сегодняшней встрече представлены очень разные компании, которые работают и в В2С и в В2В-сегменте.

 

Владимир САЛАХУТДИНОВ: Представляю Почту России. Отвечаю за финансовые услуги, развитие и текущих бизнесов, имеющихся у почты, и будущих, в том числе, и за Почта Банк.

 

Андрей МАКАРОВ: Директор департамента маркетинга и финансовых услуг в группе компаний МТС. Отвечаю за финансовые услуги.

 

Екатерина РЫЖОВА: Компания «МегаЛабс» – одна из дочерних компаний Мегафона. Развиваем новые услуги, продукты, конвергентные продукты для «Мегафона». В частности, одним из наших направлений являются финансовые сервисы. В августе мы запустили банковскую карту «Мегафон Банк». И сегодня поделимся опытом.

 

Елена СКУРЯТИНА: Я отвечаю за развитие электронного бизнеса в Citibank Россия.

 

Илья ЗОРИН: Я зампред правления и финансовый директор ИКАНО Банка, входящего в группу компаний «Икеа».

 

Майя ГЛОТОВА: Процессинговый центр «КартСтандарт». Входит в группу компаний ЦФТ. Мы оказываем услуги по обслуживанию эмиссии и эквайринга карточных платёжных систем банков-партнеров.

 

Владимир КАНИН: Я генеральный директор компании Pay-Me. Это мобильный эквайринг, сервисы и устройства, и всё, что связано с мобильной коммерцией.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Стоит признать, что рынок платежей, рынок розничных финансовых услуг в принципе начинался с Почты России. Они – основатели этого бизнеса, и только благодаря тому, что они несколько лет смотрели на это сквозь пальцы, очень многие компании на этом рынке смогли занять свою достойную нишу.

 

Тем не менее, в последнее время мы видим, насколько быстро Почта России навёрстывает упущенное, какие там происходят изменения. Мы понимаем, что менеджмент Почты России, как и все мы, ежедневно себе задает вопрос: пришло ли время внедрять данную инновацию, данную технологию, насколько к ней готов рынок, насколько к ней готов потребитель и пора ли это делать?

 

 

Владимир САЛАХУТДИНОВ: Когда сегодня мы обсуждали, о чём хотим поговорить на сессии, мы предполагали беседовать не просто об инновациях как о процессе создания чего-то нового и интересного, и, возможно, перспективного, а все-таки о том, как связать инновации с бизнесом, как их монетизировать, и как сделать, чтобы инновации приносили финансовый результат.

 

Виктор осторожно сказал, что несколько лет Почта «смотрела сквозь пальцы». Хотя, с другой стороны, нельзя сказать, что что-то было фундаментальное потеряно. Но когда три года назад в Почту пришла новая команда, в которой все, так или иначе, были выходцами из современных динамичных структур, с чем мы сразу столкнулись? Когда мы говорим о масштабе, то меняется отношение и требования к инновациям. Потому что в масштабе такой организации, как Почта России, где работает 330 тысяч человек и есть сеть в 42 тысячи отделений, любой эксперимент будет стоить очень больших затрат. Конечно, можно было бы взять все основные наработки и попытаться их внедрить, но это были бы колоссальные расходы, колоссальные усилия с негарантированным результатом.

 

Поэтому мы поняли очень быстро простую вещь: путь в будущее лежит через настоящее. И, наверно, первые шаги, которые мы сделали, быть может, являются чем-то фантастическим и футуристичным с точки зрения и платёжных инструментов, и инструментов, связанных с почтовой функцией, но это именно те инновации, которые нам сразу стали приносить результат. И мы сейчас видим, что за три года и культура организации, и автоматическая платформа, и, собственно, сама сеть еще пока кардинально не трансформировались, но они изменились достаточно, чтобы создать платформу для следующего шага.

 

Для нас очень важно, каким образом мы смотрим на этот процесс. Как я уже сказал, любая инновация начинается с очень серьезного и детального расчета. То есть мы говорим о том, что сфокусировались на том, что действительно приносит доход.

 

Почта Банк, который мы создали совместно с нашими партнерами – группой ВТБ, это тоже банк, который очень серьёзно ориентирован на инновации, какие-то вещи у нас неплохо получились. Вы знаете, что буквально в начале года мы запустили мобильный банк, он уже, по версии Markswebb, вошёл в тройку лучших мобильных банков – приложение для операционной системы iOS и iPhone. Тем не менее, сейчас Почта Банк получает основную часть дохода через традиционные банковские сервисы. И он получит уже в первую год чистую прибыль порядка миллиарда рублей.

 

Но, естественно, речь идет о том, что мы просто очень хорошо сфокусировались не на будущем, над которым мы тоже работаем, но и на настоящем. Мы просто стараемся очень хорошо сделать настоящее в масштабах той сети, которая есть.

 

Здесь у нас представлен стенд с нашими мобильными терминалами. Мы сделали вещь, которая, на самом деле, инновацией не выглядит, но, тем не менее, мы получили диплом за инновации. Я объясню, почему на самом деле это инновация и почему она важна для нас.

 

Как мы посмотрели нашу структуру? На Почте 42 тысячи отделений и 100 тысяч почтальонов, которые в любом случае будут выходить каждый день и доставлять письма, газеты и другие материалы по адресам. Это некая данность, которая есть, и мы не можем от этого отказаться. То есть Почта – это инструмент коммуникаций, в том числе, государства, со своими гражданами. При этом Почта и пенсии тоже носит в большом количестве. 15 миллионов пенсионеров сегодня – наши клиенты. Мы порядка трех триллионов рублей в год относим в сумках почтальонов и раздаем наличными.

 

Что происходит потом? Мы также занимаем порядка 18% доли рынка коммунальных платежей:, все наши клиенты идут с наличными обратно по почтовым отделениям и платят кэшем за коммунальные платежи. То есть деньги уходят два раза туда и обратно.

 

Сразу возник вопрос, почему мы так делаем? Можно принять эти платежи на дому вместе с приносом пенсии. Казалось бы, очевидная история еще 20-летней давности, но что произошло? В данном случае интересная вещь. Она не то, что для нас неожиданная, но нас удивила.

 

Во-первых, мы поняли, что это путь, который является промежуточным звеном к переходу к безналичному сообществу. Сейчас есть миллион способов оплатить коммунальные платежи через удаленные каналы – и в части мобильных банков, и терминалов, и интернета. Способов – сотни. Тем не менее, есть десятки миллионов людей, которые ими не пользуются. По самым разным причинам. Это связано с отсутствием информирования, с отсутствием доверия к банковской системе. Есть много различных факторов.

 

Но как только человек с платежным терминалом пришел к ним домой, во-первых, у нас очень серьёзно выросли объемы сбора платежей. Что самое интересное, у коммунальных поставщиков увеличилась собираемость там, где мы внедрили эту систему. Задолженность ушла. Потому что мы, наших почтальонов не только снабдили терминалами на платежи, но мы точно также договорились с коллегами из энергетических компаний о том, что они могут нас информировать о задолженности, в том числе, информировать о том, когда они отключат свет. И когда человек приходит домой и не просто сообщаем, что можно оформить платеж, а говорим, что, по нашей информации, у вас уже два месяца просрочки и завтра вам отключат свет, это создает совершенно другую платёжную мотивацию.

 

И в итоге, как ни странно, коммунальщики нам говорили: «сколько нам приходило предложений создать крутые решения по сбору – мобильные, удаленные, – ничего из этого не дало такого эффекта, как ваша, казалось бы, очень простая вещь».

 

Заканчивая, хочу отметить, что, когда мы подходим к инновациям, все-таки есть смысл рассматривать инновацию не как предложение чего-то, отличающегося от существующих реалий, и находящегося как бы в тренде, потому что можно, интересно, технологично и т.д. Для нас инновация – это изменение процессов, или технологий, или подходов, которые выглядят иначе, чем как мы это делали раньше, и которые приносят ощутимый финансовый результат. Особенно сейчас, когда времена, мягко говоря, не самые простые, но тем не менее, дают массу возможностей, потребности сейчас именно такие – инновации, которые очень быстро, понятно расширят размер всей экосистемы, увеличивают доходы, приносят реальные деньги.

 

Почта России вынуждена, слава богу, заниматься только такими инновациями, потому что у нас нет права на ошибку, на эксперимент. Любой эксперимент в нашей сети стоит совершенно бешеных денег. Мы считали, чтобы заставить каждого оператора улыбнуться, мы должны потратить порядка 150 миллионов рублей. Просто каждому объяснить, сказать, как они это будут делать. А если он еще что-то сделал при этом, умножать эту цифру на три. Простой пример. Он, конечно, не единственный. Примеров много. Но мы надеемся, что по ходу развития наших проектов, мы будем о них постоянно рассказывать.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Здесь получается, мы говорим о том, что не давать им «держать деньги», что называется? Илья, у вас как принимаются решения, какие факторы влияют на выбор финансовых услуг?

 

 

Илья ЗОРИН: Если мы возьмем торговые центры Мега, мы рассматриваем наши продукты в двух измерениях. Первое измерение – у нас есть базовые клиенты, порядка 10 миллионов людей, которые идут в торговые центры Мега, активно покупают. Мы понимаем, что это можно монетизировать, и с этой целью мы выпустили «МегаКарт» – продукт, который вроде бы очень похож по лояльности на многие продукты на рынке, но, с другой стороны, его как раз отличает то, что его любят клиенты, которые посещают наши торговые центры. Если бы не бренд, то его бы не отличало практически ничего от других продуктов. И это помогло нам монетизировать ту клиентскую базу, те персональные данные, и то доверие клиентов, которыми мы располагаем.

 

Потому что, как правильно сказал Владимир Салахутдинов, многие клиенты с недоверием относятся к банковской системе. Если человеку с улицы просто предложить «вот банковская карта», то, с большой долей вероятности, он откажется. А если предлагается продукт в привязке к твоему любимому бренду, будь то магазин, либо почтовые услуги, либо сотовая связь, то человек уже будет рассматривать продукт немножко в другом измерении. Он доверяет бренду, и здесь уже вопрос непосредственно к торговым центрам, как они эту лояльность используют и как они это доверие будут поддерживать. Это первое измерение.

 

Второе измерение косвенно относится к монетизации, потому что, в условиях роста конкуренции, в условиях развития рынка торговые центры Мега понимают, что открывается большое количество похожих торговых центров, особенно в Москве, и, наверно, клиенту гораздо проще пойти туда, где ближе к дому, либо где новая концепция с новыми магазинами. Что делать в этой ситуации? Мы подумали, что, опять же, банковский продукт, который поможет людям зарабатывать дополнительные баллы в любой точке мира, а тратить их только в Меге, будет заставлять людей возвращаться и поддерживать лояльность. То есть, с этой точки зрения, продукт выступает именно как продукт лояльности в прямом смысле: он помогает нам поддерживать доверие клиентов, помогает их возвращать в торговые центры.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): В итоге это программа лояльности или самостоятельный бизнес по оказанию финансовых услуг?

 

Илья ЗОРИН: И то, и то. Причём, если говорить об окупаемости, то мы этот продукт полностью окупаем. Если бы мы взяли, исключительно дебетовые карты, продукт сам по себе не был бы окупаемым. Если мы добавляем какие-то кредитные услуги, то продукт уже становится самостоятельным бизнесом, который может самостоятельно существовать. И здесь это в чистом виде финансовые услуги.

 

Здесь как раз та синергия, которая существует между торговыми центрами и банками. Почему банкам легче управлять кредитными продуктами, почему банки сохраняют своё конкурентное преимущество, по сравнению, опять же, с компаниями сотовой связи и прочими? Банки хорошо умеют считать риски. И это конкурентное преимущество мы используем для того чтобы создать продукт и сделать его прибыльным.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Почему так настойчиво спрашиваю? Наша любимая программа «Кукуруза» начиналась как программа лояльности, но всё больше и больше захватывают – наш интерес, интерес наших потребителей – именно финансовые услуги. Поэтому мы считаем кейс отдельно как программу лояльности с описанием начислений, и отдельно – как финансовые услуги. Вы у себя считаете как единый кейс или все-таки раздельно?

 

Илья ЗОРИН: Скорее как единый кейс. Понятно, что ТЦ «Мега» будут рассматривать этот продукт со своей точки зрения. То есть они будут оценивать владельца карты, насколько чаще он посещает торговые центры по сравнению с клиентом, у которого нет данной карты, насколько средний чек выше. Монетизация для торгового центра будет оцениваться дополнительным приростом посещений, либо в тратах и прочих показателях.

 

Мы же рассматриваем продукт исключительно с точки зрения возврата вложенных средств на каждого клиента. Понятно, как я уже упомянул ранее, что если мы рассмотрим отдельно держателя дебетового продукта и держателя кредитного продукта, то дебетовый продукт будет убыточен. Но мы рассматриваем это вкупе. И вкупе это самостоятельный бизнес, который приносит прибыль. Но всё равно, наличие именно чисто банковского продукта не позволяет сделать большой охват.

 

У нас 10 миллионов клиентов, которые активно посещают «Мегу». За несколько лет мы покрыли пять процентов этих клиентов. Много это или мало, это отдельный вопрос. Но, чтобы получить полный охват, всё равно нужно предлагать клиентам (о чём мы сейчас как раз и думаем) продукт, который будет немножко подальше от банковского продукта. Потому что, соглашусь с тем, что сказал Владимир Салахутдинов, далеко не все люди согласны пользоваться чисто банковскими продуктами. Им хочется чего-то более инновационного, и тогда у них будет меньше страхов, связанных с банковской или кредитной картой.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): В крупных компаниях, наверно, самая распространённая практика, когда новая внедрённая услуга, технология размывается в общем котле доходов и не всегда ее содержание аллоцируется конкретно на доходы от этой услуги. Впервые качественную конструкцию «оператор связи и банк» сделала компания МТС. Вопрос к Андрею. Что главное в этой конструкции – трафик для оператора или бизнес по финансовым услугам?

 

Андрей МАКАРОВ: Смотрю сейчас на нашу панель и понимаю, что банк-то среди нас один – только «Ситибанк», глобальный, большой банк, а мы все – инновационные маленькие компании, которые пытаются добиться от клиента лояльности к нашим финансовым услугам.

 

К примеру, Илья Зорин. Ваша компания – ИКАНО – это же не банк, правильно? Хотя формально – банк. И то же самое МТС. Основной наш бизнес – это предоставить связь. В том числе, тем людям, которые приходят с терминалами, почтальонам, которые принимают платежи, им тоже нужна связь. Связь нужна везде.

 

А потом мы все начинаем придумывать какие-то фишечки: лояльность, банковскую карточку, NFC, прием платежей и т.д. Мы пытаемся какие-то дополнительные сервисы предоставить, чтобы можно было получить всё в одном окне.

 

Недавно была реклама МФЦ: «Теперь вы можете всё получить в одном месте, вам не нужно ходить в разные места». Одно окно. И все пытаются туда идти. Некоторые банки пытаются становиться мобильными операторами, некоторые делают большие программы лояльности, некоторые процессингом начинают заниматься. У нас размывается основной бизнес.

 

То же самое и мы как потребители: нам уже не важно, где можно оплатить за ЖКХ, хотя 10 лет тому назад мы знали только почту и «Сбербанк». Сейчас уже всё чуть иначе. Штрафы ГИБДД –только ленивый не сделал доступной оплату у себя в интернет-банке. И естественно, все пытаются на этом заработать.

 

Мы сделали интеграцию вместе с МТС-Банком, который до этого назывался МБРР. Хочу сказать, что действительно синергия будет больше, если это всё будет под одним брендом.

 

Потом мы начали эти сервисы продавать в салонах связи МТС, и мы решили сделать связь бесплатной для наших абонентов, запустив последнюю карточку, в рамках которой вы, тратя по карте, получаете бесплатную связь. Хотя, на самом деле, это всё очень просто: тот же самый кэш-бек, к которому все привыкли. Но мы хотели показать именно эту синергию. И дальше, естественно, будем развиваться в этом направлении, потому что мы хотим стать МФЦ – службой одного окна.

 

Естественно, мы будем идти в партнёрство, потому что мы не хотим становиться крупной системой денежных переводов, тем более, международной. Мы с удовольствием пришли бы в ЦБ и получили лицензию по эквайрингу как мобильный оператор, но наверно, нам откажут в этом. Хотя и мы можем делать другие платежи, которые уже давным-давно все делают – оплата со счета телефона за какие-то маленькие услуги. Этот бизнес очень сильно растет. Вы вот, может быть, не замечаете, может быть, другая аудитория. Кто из вас оплачивает парковку по СМС? Два человека. А через приложение (вы можете пополнить счет в приложении и со счета телефона)? Не делаете. Вы – другая аудитория.

 

Илья ЗОРИН: А знаете, почему? Там комиссия большая.

 

Андрей МАКАРОВ: В этом и дело. А в «Сбербанке» при плате за коммунальный платеж все думают, что он бесплатный, потому что все к этому привыкли и никто не смотрит. А там есть комиссия. И комиссия большая, только все привыкли. Все этого не замечают. Когда вы в банке делаете платеж, вы тоже этого не замечаете.

 

Владимир САЛАХУТДИНОВ: Андрей, он на почте бесплатный, а в банке есть комиссия.

 

Андрей МАКАРОВ: Я, Владимир, обязательно приду на почту. Кстати, здесь аудитория точно помнит такой журнал «Веселые картинки», я детям решил купить его. Вы удивитесь, но его можно получит только в двух местах: на почте заказать и у них в офисе. Больше нигде купить нельзя. Тираж небольшой – все, наверно, не хотят этот журнал. Многие из нас даже не знают, что это такое. Но приходится платить наличными. Я пришел и мне говорят: «Вы знаете, чтобы сделать подписку на «Веселые картинки», нужно заплатить наличными». А у меня их нет. А в некоторых местах, когда говорите, что вы хотите оплатить наличными, говорят: «вы можете отправить мне это через «Сбербанк-Онлайн» или «пополните мне счет телефона» (таксисты так говорят).

 

Мы меняемся. Сегодня обсуждали про 3D-Secure. Лет 10 тому назад никто не думал, что нужно менять старую систему ввода 3D-Secure в приложениях. Оно реально должно быть другим, а не открывать платежную страничку внутри вашего приложения и т.д. Мир очень сильно меняется. И последующие поколения будут идти – можно употребить слово «маркетплейс», либо, как по-русски называется, «ярмарка» – куда вы приходите и можете осуществить любую финансовую или близко к финансовой, транзакцию.

 

Но будь то по лояльности, будь то сделать заказ каких-нибудь журналов или ещё что-то, останется то поколение, которое привыкло ходить на почту, в банк, будет ходить в салоны сотовой связи, потому что им нравится общаться. Так что не всё перейдет в онлайн-каналы, хотя мы постараемся сделать так, чтобы у человека был выбор: либо онлайн-канал, либо салон связи. Либо представитель банка, который может предоставить тот или иной сервис.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Елена, действительно, вы представляете единственный настоящий банк в нашей сессии, поэтому к вам вопрос такого рода. Сейчас мы говорим о том, что все пытаются оказывать финансовые услуги, и традиционным банкам приходится выдерживать неимоверную конкуренцию со стороны всех нас. Что для вас сейчас расширение спектра финансовых услуг – все-таки это конкурентная борьба или бизнес? Чем вы считаете внедрение новых технологий – догнать и перегнать, или только денег заработать?

 

Елена СКУРЯТИНА: Я хотела бы в первую очередь сказать о том, что всё равно не все инновационные компании, которые предлагают современные сервисы, конкурируют с нами по всему спектру услуг. В основном речь шла о платежах, о достаточно простых финансовых проектах. В любом случае, банки были и остаются тем финансовым маркетплейсом, который предлагает наиболее полный спектр услуг. Туда обращаются не только, когда надо сделать платеж за штраф или перевести деньги, но и, безусловно, за более серьёзными вещами, такими, как, к примеру, инвестиции. Когда вам нужно взять кредиты и прочее, когда есть серьёзные финансовые решения. Я думаю, что и большинство из сидящих здесь готовы будут это доверить только большой финансовой организации с хорошей репутацией, хорошим опытом.

 

Вместе тем, я не могу не сказать о том, что сильную конкуренцию сейчас банки ощущают со стороны стартапов и других организаций именно в том виде, в каком предоставляются эти услуги. То есть интерфейсы, возможности, которые предоставляют маленькие компании, у них гораздо более оперативные, так же, как и технологические разработки, возможности предоставить эти сервисы и то, как человек получает эти сервисы. Безусловно, здесь финтех-стартапы, и особенно в России, активно, динамично развиваются. Надо сказать, что в некоторых аспектах мы даже впереди и США, и Азии. Этот факт на многих конференциях обсуждался.

 

Поэтому банки вынуждены очень быстро меняться и смотреть на то, каким образом потребителю будет удобнее получать услуги. В конечном итоге всё диктует потребитель. Если он привык в две кнопки делать перевод, если ему это удобно, то он будет от своего банка ждать того же самого. Если банк гибко не меняется и не адаптируется, то рано или поздно потребитель выберет ту организацию, которая ему предоставляет такой сервис, естественно, банкам тоже приходится смотреть и на конкуренцию и на скорость изменения в современном мире, и адаптироваться к этому.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): У «Ситибанка» есть глобальный прогноз, как он будет сегментироваться? Банки останутся с тяжелыми услугами, а платёжные услуги, розничное оказание услуг удет в ритейл, операторам связи, магазинам или банки всё-таки вернут свои позиции?

 

Елена СКУРЯТИНА: Я не могу говорить о какой-то глобальной позиции в «Сити». В любом случае, мы придерживаемся стратегии, что очень большая часть услуг уходит в сферу цифровых технологий. Полностью совсем исключить человека из этого общения (здесь с Андреем Макаровым соглашусь) не получится. Тем не менее, мы делаем акцент на то. что большую часть услуг, которые клиент может получить и хочет получить в онлайне через мобильный телефон, в первую очередь, он должен там получить.

 

Но я думаю, что когда клиент захочет с кем-то поговорить о том, как инвестировать несколько миллионов, он вряд ли это будет делать самостоятельно через цифровые каналы, он захочет живого общения. И тогда, да, такое общение мы предоставим. Наверно какой-то баланс здесь будет сохраняться. Мы не можем говорить полностью о том, что уйдем и перейдем и будем полностью цифровым банком, как, к примеру, «Тинькофф» в данный момент.

 

Илья ЗОРИН: Правильно сказали, что базовые услуги – размещение депозитов, особенно на большую сумму, – вряд ли доверят мобильному оператору или торговой сети. Но, как Вы считаете, банкам стоит пытаться конкурировать и гнаться за высокотехнологичными компаниями в плане проведения платежей, например, Р2Р-кредитования?

 

Приведу пример. Наши скандинавские коллеги (наша головная компания находится там) всё время относились так: «ok, появляются компании, которые проводят Р2Р-кредитование», – и не считали это угрозой. А когда почувствовали отток кредитования и то, что доля кредитования, которая считается банковским бизнесом, начала падать, уже задумались. Здесь возникает вопрос, стоит ли банкам, которые, по большей части, менее поворотливы, чем высокотехнологичные компании, начинать догонять, пытаться конкурировать. Либо стоит сосредоточиться на базовых услугах и отдать высокотехнологичным компаниям заниматься проведением платежей и прочими вопросами?

 

Елена СКУРЯТИНА: Конкурировать и гнаться не стоит, потому что не успеем. А что стоит сделать – это начать сотрудничать. Это как раз то, что делаем сейчас. В любом случае, у «Ситибанка» есть стратегия по всему миру. Давать API, давать открытый доступ финтех-стартапам и иметь возможность интегрироваться с ними, брать те сервисы, которые банк будет очень долго и, может быть, не сможет так эффективно разработать, когда уже есть готовое решение и оно предлагается теми или иными финтех-стартапами. Мы это можем интегрировать. Финтех-стартапы ищут такие возможности, поскольку, в любом случае, должна быть какая-то бизнес-модель и надо зарабатывать. Поэтому, думаю, будущее именно в интеграции, а не в том, чтобы конкурировать между собой.

 

Вопрос из зала (Андрей АВДЕЕВ, WesternUnion): Видя, что только один представитель банка сегодня в панели, хотел задать такой вопрос. На самом деле, инновации – это здорово, и клиенты их выбирают, потому что это удобно, удобнее делать что-то вот таким способом.

 

Есть еще одна история, которая связана с происхождением денег. Уже все обратились к истории, которую Владимир Салахутдинов рассказал. Самая идеальная история, когда человек здесь и получены деньги, а ему говорят: «Смотри, а вот теперь ты их вот так удобно и быстро можешь с пользой для себя потратить». И если посмотреть, откуда берутся деньги, они берутся по зарплатным проектам, банки получают их на счета, на карточки, они берутся у пенсионеров, потому что им сотрудник почты их принес и выдаются наличными, когда в кассе предприятия выдают наличные.

 

Соответственно, делая инновации, как вы учитываете эти факты, потому что, наверное, клиент будет стремиться минимизировать количество перемещений своих денег, и, грубо говоря, если он получил на карточку или на счет в банке, и данный банк имеет прекрасное приложение, прекрасный интернет-банк, оттуда можно оплатить штрафы или задолженность по коммунальным платежам, то насколько он будет искать другие инновационные сервисы, поскольку зарплату пока, условно, на электронный кошелек или на счет мобильного оператора не пересылают? Как вы учитываете в своих стратегиях? Будет ли клиент перекладывать эти деньги несколько раз. Или, может быть, он в какой-то момент вернётся в банки, если там будут удобные сервисы?

 

 

Екатерина РЫЖОВА: Когда в «Мегафоне» и в «МегаЛабсе» принимали решение о создании финансового продукта – банковской карты, первый вопрос был, а кто же и как, и зачем понесет нам свои деньги? Потому что зарплату на телефон вряд ли будут кому-то в ближайшее время класть, это было бы странно. И при создании продукта мы поняли, что для нас это будет являться, скорее, не блок-фактором, а конкурентным преимуществом.

 

Почему? Что может быть проще, чем пополнить телефонный счет? Наверно, ничего. Вы можете пополнить его наличными, переводом с карты, и даже с кредитной карты, оставшись при этом в грейс-периоде.

 

Поэтому, представив рынку продукт, в котором мобильный счет равен карточному счету, и где вы можете положить деньги на мобильный счет и дальше платить пластиком везде и всюду, этот барьер, получается, снят.

 

Дальше вопрос. Если у вас есть удобный сервис, удобный банк, на который вам переводят зарплату. то зачем вам нужна еще одна карточка? На этот вопрос у нас было несколько ответов. Первое. Вам, как правило, нужно несколько карт, как минимум, с целью безопасности. Многие из вас совершают покупки в интернете, привязывают свои карточки к мобильным приложениям, Яндекс.Такси, Jet-Taxi, сервис уборки Клин.ру, покупка игр в онлайне – всё это воспринимается людьми как не совсем безопасные платежи и большинство наших клиентов не хотели бы, чтобы их зарплатная карта с основными деньгами светилась в таких сервисах и в интернет-платежах. Поэтому многие люди, которые активно пользуются банковскими сервисами, имеют несколько карточек. Вторая карта для небольших платежей, которые могут быть небезопасными с максимально легким пополнением – это хороший кейс. И сейчас, запустив этот продукт, мы видим, что эта гипотеза полностью себя оправдывает.

 

Вторая причина – это выгода. И тут, конечно, вступают в силу партнёрские программы. Подключая большие сети, которые по партнёрской программе дают значимый кэш-бек, мы предлагаем выгоду своим клиентам, делаем этот продукт привлекательным.

 

Плюс есть еще значимое количество людей, которые, к сожалению, пока не получают зарплату на банковскую карту. Это мигранты, абоненты тарифных планов «Теплый прием». Это достаточно большое количество людей, которые работают частным образом: фриланс, няни, домашний персонал. Все случаи, когда вам нужен кэш. Это чаевые. Коллеги приводили пример: «Давайте я вам деньги на телефон положу, у меня наличных с собой нет». А вам нужно ли на телефоне 3-5-10 тысяч рублей, сколько времени вы будете говорить, чтобы потратить эти деньги? А здесь у вас появляется пластик и вы идете в ближайшую «Магнолию» или «Дикси» и покупаете продукты. Вот такие простые кейсы.

 

Андрей МАКАРОВ: Мне очень запомнилась фраза, что с кредитной карточки можно пополнить счет телефона. И на одной из конференции как раз сказали: «Ой, какой прекрасный вариант обнала под дешевый процент». Но я не об этом. У нас сейчас более пяти миллионов абонентов совершает платежи со счета телефона в месяц за какую-то услугу, парковки или что-то еще. Они кладут эти деньги на счет телефона. И они делают это по-разному. Кто-то привязывает зарплатную карточку в виде автоплатежа и когда деньги заканчиваются, она пополняется. Так что, нужно ли вам три тысячи на счету телефона – к примеру, можно парковку оплатить за тысячу рублей в Москве, без проблем. Я к тому, что люди платят со счета телефона…

 

Екатерина РЫЖОВА: Вряд ли это будет делать няня?

 

Андрей МАКАРОВ: Вряд ли. Тут вариантов много. Но 5 миллионов абонентов только у МТС совершают платежи со счета телефона за услуги за месяц. Люди приходят, снимают деньги с зарплатной карточки, потому что им навязывают эту карту, очень многие снимают деньги и потом перекладывают деньги на нужную им карту. «Тинькофф» тот же самый, деньги переводят с зарплатных карт на карты «Тинькофф». Потому что считают, что там очень удобно, хорошо. И Тинькофф еще процент сверху кидает. Молодцы. Люди с удовольствием снимают деньги с карт, которые им навязывают и кладут их на другие карты. К примеру, у того же Ситибанка есть кобренд с «Люфтганзой», с MilesAndMore. А у других банков нет. И если хочешь накапливать, то нужно идти в «Ситибанк». И т.д.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): «МегаЛабс» – домашняя лаборатория «Мегафона». Когда вы выпускаете какой-то проект, всегда есть какое-то экономическое обоснование, сколько оно будет приносить денег. Учитывая, что это делает не сам «Мегафон» и у него это всё должно не потеряться, должно быть как отдельный кейс, как у вас выглядит взаимосвязь экономик между двумя компаниями? Сколько ваши кейсы окупаются. Какие есть успешные примеры внедрения именно самодостаточных кейсов?

 

Екатерина РЫЖОВА: Вопрос можно разбить на несколько частей. Первая – как мы считаем кейсы. Понятно, что у нас есть финансисты и кейсы финансовые, считаются нужные показатели, всё по науке и потом оценивается выручка, инвестиции, CAPEX, OPEX. Ничего нового я не скажу. Решение принимается, исходя из нескольких параметров. Естественно, это финансовая составляющая кейса, и, конечно же, стратегическая.

 

Мы в «Мегафоне» обслуживаем примерно 65 миллионов абонентов? и когда мы новый продукт запускаем, мы, естественно, думаем, а что же хорошего мы сделаем для наших абонентов? Потому что деньги являются неким показателем того, что абоненты действительно оценили то, что мы им предлагаем. И сколько проект приносит денег – это фактически та оценка, та благодарность наших абонентов за то, что мы им сделали что-то удобное и полезное. Поэтому я это именно так воспринимаю.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Вопрос к Вам и к Андрею в том, что иногда за стратегическими целями, маркетинговыми идеями кроется то, что в принципе, сам по себе проект неприбыльный и убыточный, но приносит деньги на другом конце. Вопрос, есть ли у вас кейсы, когда именно платежная или финансовая услуга принесла деньги как дополнительный сервис?

 

Екатерина РЫЖОВА: В «Мегафоне» есть несколько финансовых сервисов, какие-то существуют давно, какие-то запущены были недавно. Андрей говорит, что примерно 5 миллионов абонентов пользуются мобильной коммерцией в МТС, такая же примерно ситуация в «Мегафоне». Понятно, что это самостоятельные финансовые сервисы со своей выручкой, оборачиваемостью и так далее.

 

Если мы говорим о банковской карте «Мегафон», которая является отдельно стоящим финансовым сервисом, пока рано говорить о ее окупаемости. Потому что 23 августа мы анонсировали запуск проекта и федеральный запуск у нас начался с 10 октября. Однако, аналитика, которую мы получаем по этому продукту, доступна нам практически в режиме онлайн, мы пристально следим за продуктовыми показателями: воронка продаж, количество выданных, активированных использованных карточек, и оборачиваемость, и доходность, и количество транзакций, и остатки на счетах. Понятно, что всё это анализируется отдельно. Но если говорить более предметно, то на сегодня более 150 тысяч карточек выдано по проекту «Мегафон Банк» и более половины из них является активными. Для рынка это очень крутой показатель – за месяц работы проекта.

 

Вопрос из зала: Если не секрет, насколько увеличились остатки на счетах более 150 тысяч клиентов на операторскому счету?

 

Екатерина РЫЖОВА: Поскольку счет карты равен счету телефона, то понятно, что, для того чтобы совершить транзакцию по карте «Мегафон Банк», вы сперва пополняете лицевой счет у мобильного оператора «Мегафон». Не думаю, что я могу сейчас сказать, насколько увеличились остатки, потому что, возможно, это является коммерческой тайной, но активность по этим карточкам превышает 15 тысяч рублей в месяц на активного абонента.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Мы сегодня уже затрагивали тему, что в крупных компаниях цена ошибки неудачного внедрения большая. Но, тем не менее, всегда материнская большая компания что-то может покрыть, не заметить и списать это на временные издержки. У Владимира Канина нет большой материнской компании, которая может ему простить ошибки внедрения, и приходится очень скрупулёзно подбирать технологии, которыми он занимается. Владимир, какой у вас критерий оценки того, чем вы начнете заниматься?

 

 

Владимир КАНИН: Эта большая материнская компания, которая может не простить ошибки, называется рынок. У нас критерий очень простой. В стартапах и вообще в финтех, в наших платежных финтех, в частности, – всё просто. Прототип, гипотеза – полетело / не полетело. И можно здесь оборачиваться на монстров IT-и ндустрии: не полетело, закрыл, пошел новое что-то делать. А можно долго и кропотливо рассчитывать проект, согласовывать его.

 

Приведу простой пример. Банки, которые известны нам, пробовали запустить мобильный эквайринг на протяжении последних четырех лет in-house у себя на борту либо не полетели. Либо полетели как-то так, не шатко, не валко. И затраты в 3-5-7 раз выше, чем у стартап-команды. По одной простой причине: там слишком много классики – слишком много согласования. Мобильные экраны в приложении согласовываются по полгода и т.д. В нашем случае, спустя 4 года после старта, всё кажется попроще. То есть полетело – масштабируешь, не полетело – зажимаешь.

 

В продолжение этого мы не можем себе позволить долго раскачиваться, давать услугу бесплатно в надежде, что она будет воспринята, а потом сразу вся страна будет этим пользоваться. Поэтому приходится моментально и на устройствах, и на услугах иметь маржу, позволяющую, как минимум, покрывать затраты, максимум – получать прибыль.

 

Мы начали просто с приема пластиковых карт, подобрав тех клиентов, которые сквозь сито классического банка проваливались, потому что они не выгодны ни классическому эквайрингу, ни устройствам, терминал не окупается, потому что это ИП или какой-нибудь «малыш», оборачивающий очень мало карт. Отказывают ему, потому что он не может подписаться под объемами, нужными банку, и остатки он не хранит. Вот эту нишу мы нашли. Нам сильно повезло со временем: на этих мелких торговцев стал давить сам рынок, клиенты стали приходить и говорить: «У меня кончились наличные, потому что кризис, а у меня есть кредитка».

 

В продолжение нужно сказать, что нельзя сидеть на одной услуге, на одном core-продукте каком-то. Тот оmni-channel, про который все на Западе говорили 3-4 года назад в ритейле, мы на него посмотрели с другой стороны – omni-channel способов платежей, дать мёрчанту принять столько способов оплаты, сколько он может. QR-коды и лояльность. Мы умеем через наши терминалы принимать любые карты: с полосой и даже с чипом, со всякими экзотическими видами. И мы в эту сторону думаем. Потому что если мы уже этого «малыша» (или не только «малыша»; у нас два направления – мелкие клиенты и крупные: доставки, ритейлы, еда и т.д., которым нужна мобильность, которые не будут таскать классический терминал) обслуживаем, мы знаем его потребности, то нам нужно добавлять это приложение мёрчанту, Интегрированое ли приложение – его страховщика, доставки, или stand-alone приложение, или простейшее приложение – прими тысячу рублей с карты, со счета, с кошелька, – это то направление, куда мы мёрчента начинаем развивать. Если он до этого 100 чеков пробивал в день наличными, с нами вместе он стал пробивать плюс 20 чеков с карт, а завтра начнет принимать плюс 5 чеков QR-кодом, с электронного кошелька или со счета абонента, то наша задача, по большому счету, в правильном направлении развивается.

 

Мы всегда считаем, как эта новая интеграция, новая добавка этого продукта, на каком объеме мерчентов и клиентов начнет давать окупаемость. Всё просто. На калькуляторе и даже в уме считается. Не нужны модели в экселе. Поэтому, конечно же, мы делаем иногда инвестиции на горизонт не полгода, а полтора года. Потому что это может быть какая-нибудь экзотика, которая не нужна широкому рынку, но без нее не выйдешь в транспортную индустрию, или доставку еды.

 

Стартапам в этом смысле легче. То есть, трудно пробиться сквозь Долину Смерти и доказать, что продукт востребован. Чаще всего стартапы придумывают себе, что это нужно кому-то, а потом сами, всем офисом тестируют свой продукт по полгода, пока деньги не кончатся.

 

В случае, когда действительно понятно, что этот продукт нужен. Это касается вопроса о кризисе. Кто-то раньше сказал про недоверие к банкам. А почему же тогда Р2Р-переводы растут пышным цветом? Не так уж не доверяют. Те же самые онлайн-магазины. Что-то я не особо помню, чтобы на моих глазах кто-то оплатил Amazon или Aliexpress в терминале за наличные. Все со счета абонента, с карточки и т.д. То есть недоверие к банкам в чём-то другом, в кредитах, в ипотеке. Но не в конкретных понятных платежах.

 

Вот сегодня на утренней сессии говорили, там всё понятно и чётко. Ясно, что на 1 000 клиентов у тебя – это еще не летит, на 2 000 у тебя уже стремится к нулю. А на 200 000 – золотая жила, только успевай качественно услугу оказывать, и поддержку, чтобы не падали твои IT-системы.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Учитывая, что количество способов оплаты растет большими темпами, получается не только потребителям нужно во всём разбираться глубоко, но еще и ритейлу нужно содержать дополнительные устройства, которые могут принять платеж. И здесь мы, может, вернёмся опять к операторам.

 

Вы предлагаете дополнительный способ к уже привычным, выработанным годами – наличными или с карты. Каждая точка практически уже оснащена терминалом эквайринга, более-менее современным. Все мы ездим и видим, что в России универсальнее и современнее технологии принятия карт, чем во многих странах мира, и они могут принимать различные платежи. Тем не менее, возникают новые технологии – в виде дополнительных девайсов либо со счета мобильного телефона чтобы перекинуть. А это обучать персонал, обучать клиента, что намного тяжелее. Как вы с этим справляетесь, как обучить клиента, чтобы услуга взлетела?

 

Екатерина РЫЖОВА: Не могу сказать, что платёж с номера телефона является чем-то экзотическим и новым. Наверно, с задачей обучить людей платить с телефона уже давно справились. Причём, не только сотовые операторы. Контент-провайдеры, разработчики игр и прочие люди, которые продают свой продукт в интернет-среде, являются драйвером обучения. Потому что сам по себе оператор один вряд ли мог бы, и даже втроем, вчетвером обучить своих абонентов платить со счета мобильного телефона, если бы на стороне тех, кто этот продукт предлагает, не было бы обучения, интерфейса и тяги.

 

Понятно, что самому ритейлеру или самому продавцу контента очень выгодно представить самые простые для платящего способы оплаты. Если у тебя всегда телефон под рукой, всегда на нём деньги есть, то, если ты разработчик игры, продавец контента или какой-нибудь недорогой услуги, то это ты заинтересован в том, чтобы предоставить возможность оплатить со счета телефона. Ты свою конверсию таким образом получаешь.

 

Андрей МАКАРОВ: Я бы на другом чуть примере показал, как мы обучаем. Например, два года тому назад пополнение счетов мобильного оператора МТС  шло через наличные, через терминалы «Киви» и других игроков. Спустя полтора года, два мы смотрим, что ситуация кардинально поменялась. Сейчас более 50% оплат за мобильную связь осуществляется с банковских карт или другими способами, но точно не наличные. И доля растет.

 

Как мы это сделали? Достигли за счет продвижения таких услуг, как «Автоплатеж». Спасибо ряду банков, которые это продвигали, в том числе, и мы, когда люди приходили на кассу в розницу пополнить счет телефона, мы говорили: «У вас есть банковская карта, подключите услугу «Автоплатеж», у вас моментально будет списываться, когда у вас деньги закончились. И вам не нужно приходить, стоять в очередях». Это сработало.

 

Сработало не так хорошо. Но потом мы начали маркетировать – давать 10 % обратно на счёт и т.д. Благодаря этому мы уменьшили количество наличных в обороте, которые нам приносят, потому что нам за инкассацию нужно платить и т.д. Но главное еще, чтобы сотрудники это понимали. Если сотрудники розницы хорошо понимают, для чего они это делают, то это активно идет. В том числе, если не ошибаюсь, в Евросети сотрудники должны владеть карточкой «Кукуруза», активно ей пользоваться, и они активно ее продвигают. Если сотрудник действительно любит свой продукт и понимает, что он приносит, то особо обучать его не нужно.

 

Илья ЗОРИН: Еще хороший пример был. Андрей Макаров не даст соврать, как бывший работник «МастерКарда». Когда появилась технология PayPass, у «МастерКард» получилось очень хорошо понять сознание людей разными способами. Один из них, это когда за так называемый «чпок» карты по терминалу давали какие-то дополнительные призы или прочее. Либо когда людям объясняли, что это очень «модно, круто, молодёжно». Или, например, в метро в Санкт-Петербурге на самом деле удобно, можно сэкономить кучу времени, не стоять в очередях, а просто быстро оплатить.

 

И, мне кажется, за довольно-таки короткий период эта технология в России получила быстрое распространение. И если сравнить с той же Европой или со Штатами, где до сих пор многие терминалы даже не способны подобные карты читать, то в России уже есть значительное количество терминалов.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Как раз в Штатах очень часто, когда ты видишь терминал, который принимает карту с чипом, говорят: «Нет-нет, он не работает, проведите просто магнитной полосой», потому что неохота связываться.

 

Илья ЗОРИН: Я видел несколько раз. Терминал просто был скотчем заклеен, чтобы наверняка.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Один из важнейших вопросов, который относится к экономике, к окупаемости внедрений. А как все-таки их правильно внедрять? Здесь есть примеры того, как это разрабатывается inhouse, когда сама компания всё от начала до конца делает, содержит пятьсот тысяч программистов и всё делает с нуля. Есть примеры, когда берется готовое решение, либо поручается какой-то компании на аутсорсинг, где есть большое количество программистов, которые могут написать это быстро. В связи с этим вопрос к Майе, как самому крупному представителю В2В-сегмента. Майя, на Ваш взгляд, какой путь самый правильный и как Вы смотрите на окупаемость этих внедрений?

 

 

Майя ГЛОТОВА: Я, как аутсорсер, конечно, смотрю на это вполне однозначно. Когда я сидела, слушала коллег, для себя отметила положительную тенденцию: все коллеги говорили о бизнесе, о внедрениях сервисов для клиентов, о клиентских карточных продуктах. Это правильно, потому что банки и иные розничные компании должны работать вместе. Потому что мы же понимаем, что за этими сервисами всегда стоят технологии. И тут всегда возникает вопрос, на чём нужно сосредотачиваться и кто, где и в каком сегменте должен работать.

 

Мы, пропагандируя аутсорсинговую модель, работаем достаточно давно на этом рынке, и оказываем услуги по комплексному аутсорсингу эмиссии и эквайринга карточных платежных систем. На сегодняшний день имеем достаточно широкий клиентский портфель. Более ста банков сегодня работают в нашем процессинговом центре. И мы, принимая вот эту модель взаимодействия, вместе с ней приняли на себя определённые обязательства. Мы приняли обязательства по обеспечению актуальности технологической платформы. Мы понимаем, что мы на сегодняшний день обслуживаем 25% процессингового рынка, и мы просто не можем себе позволить остаться где-то в хвосте. Мы обязаны смотреть на шаг вперед. Мы обязаны плотно работать с нашими партнерами, мы обязаны плотно работать с платёжными системами, которые являются законодателями, по большому счету, в платежном рынке того, что будет происходить завтра. Мы должны это реализовывать в рамках технологических и продуктовых направлений. У нас на сегодняшний день это получается.

 

И банки, которые выбирают нас, они должны быть уверены. Я надеюсь, что мы создаем у них уверенность в том, что их эмиссионный портфель обеспечен актуальной технологической платформой.

 

Аутсорсинговая модель предполагает совершенно иное формирование стоимости входа в эту технологию. Потому что мы понимаем, что внедрение инноваций, внедрение новой технологии, которая может монетизироваться на какой-то клиентской базе, на большой клиентской базе, монетизируется легко. На небольшой клиентской базе она уже просто работает наверно в минус. Это уже вопросы маркетинга. Когда это реализуется inhouse, это очень дорого. Те небольшие клиентские изменения, которые банк решает внедрять, очень дорого обходятся в рамках IT.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Майя, многие компании, которые обосновывают разработку in-house, говорят, что стратегически это более верно: «Мы защищены. Мы содержим всю технологию у себя». Вопрос всегда обосновывается стратегически. Вы как смотрите на эту стратегию?

 

Майя ГЛОТОВА: Эта стратегия не подразумевает гибкости и легкости внедрения новых сервисов. Мы же сегодня про финтех говорим, про инновации, про то, что мы хотим внедрять новые технологии, слушать рынок и быстро изменяться под него. In-house -решения не позволяют банкам работать в режиме мобильности. Для того чтобы это обеспечить, нужно: а) иметь компетенции, б) иметь широкую команду разработчиков, в) нужно постоянно мониторить, что происходит на рынке. Кто может себе это позволить, кроме ТОП-10 банков? У остальных банков нет возможности содержать всё это у себя. Но при этом им никто не позволяет выпасть из обоймы и остаться за пределами технологического прогресса.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Недавно с коллегой обсуждали технологию, которую нужно было внедрить. Это компания, которая имеет собственный штат программистов и ведет с нами разработку. Коллега говорит: «Да давай я тебе сделаю, у меня 500 человек ничего не делает, зарплату получают, надо чем-то их занять». Как часто в компаниях, которые ведут собственную разработку, обеспечивается регулярность загрузки этих огромных команд, которые занимаются какой-то разработкой, или они постоянно заняты?

 

Майя ГЛОТОВА: Я не помню за последние три года ситуации, когда бы у нас был излишек людей. Мы работаем в двух направлениях. Во-первых, мы получаем от наших партнеров определённые пожелания по развитию, и мы обязаны их удовлетворять. Во-вторых, у нас есть собственная стратегия развития нашего процессингового центра. Поэтому вариантов, когда у нас программисты сидят и им нечем заняться, и просто не предусмотрено. Мы работаем в стеке задач по приоритизации, живем в прогнозе на три месяца.

 

Екатерина РЫЖОВА: Не совсем правильно говорить, что мы всё делаем внутри сами. Поскольку мы говорим о новых продуктах для «Мегафона», то один из ключевых моментов – это time-to-market, и мы понимаем, что гибкость и скорость – это всегда наше конкурентное преимущество. Это одна из причин, по которой было создано обособленное подразделение «МегаЛабс», чтобы мы могли быстро принимать решение, тестировать и находиться немножко сбоку огромной компании со своими процедурами, правилами и так далее, поскольку time-to-market является для нас одним из ключевых параметров.

 

Многие вещи, которые надо попробовать реализовать быстро, протестировать, принять решение go / not go, мы берём с аутсорсинга. Мы не держим штат разработчиков 500 человек. Потому что мы понимаем, то есть узкоспециализированные направления и нам, для того чтобы быть быстрыми и успешными. Проще заказать какую-то разработку у тех компаний, которые на этом специализируются. И дальше, если этот продукт летит, если он развивается и если модель работает, мы можем принять решение кастомизировать его под себя, доработать и тогда это будет иметь, возможно, мало общего с первоначальным решением после доработки.

 

Но сразу вписываться в какие-то масштабные проекты и вкладываться в собственную разработку, по-моему, в современном мире это не самый лучший вариант. Многие финтехи тоже так делают. И я знаю, что часть продуктов «Тинькофф» также создавало. То есть покупалось решение. Потом кастомизировалось. Сейчас их IT-решения имеют мало общего с тем, с чего оно начиналось. Но изначально это были именно легкие продукты.

 

Андрей МАКАРОВ: У нас нет такой лаборатории, в которой можно что-то тестировать. Если не получается, то не объявлять об этом в рамках большой отчетности. Мы всё даём внутри МТС сами. Мы привлекаем специалистов, да, но на аутсорсинг. Мы готовы отдавать ряд направлений, в которых, правда, мы не разбираемся. Таких не много, но мы всегда хотим учиться. То есть мы готовы работать с любыми финтех-стартапами, которые приходят, предлагают какие-то сервисы, готовы их внедрять, если это возможно внедрить.

 

Мы с Владимиром Каниным очень часто это обсуждаем, что много стартаперов в России есть, они все приходят и говорят: «Слушайте. Мы вам сделаем суперский продукт». Только ты им говоришь, что у тебя 70 миллионов абонентов и нужно сделать так, чтобы это было безопасно, качественно, мы даже не говорим про дорого. Не дорого, но хотя бы ответить на эти два вопроса, они, к сожалению, начинают: а) либо бояться, б) они никогда не задумывались, как можно интегрироваться с большими системами, с большим объемом данных.

 

И тут нужно компромисс искать, либо решения от хорошего поставщика – международного, российского, – который умеет это делать. «КартСтандарт», правда, умеет делать много хороших продуктов. Либо пытаться, зная уже собственную систему, адаптировать ее, путем собственного пула разработчиков.

 

В МТС были и успешные запуски и неуспешные. И в том числе, были неуспешные запуски, когда использовались сторонние компании. В нынешней ситуации, где нужно запустить продукт через полгода и тебе пообещали его сделать через полгода, а в итоге прошло два года, и он дор сих пор не сделан, то этот продукт может быть уже неактуален. Вот из-за этого я и говорю, что должен быть баланс.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Любимое увлечение: посмотреть очередь на разработку, не пора ли это убрать из очереди на разработку? Елена Скурятина, а «Ситибанк» как оценивает? У вас были недавно изменения, вы меняли IT-платформу, это была собственная разработка или ее делала сторонняя компания?

 

Елена СКУРЯТИНА: Большинство разработок – наши собственные. При этом мы стараемся создавать по последнему тренду. Но я бы разделила. То, что касается корбэнкинга и основных модулей, с помощью которых банк осуществляет внутрибанковские вещи – да, это всегда будет на разработке in-house банков.

 

То, что касается именно интерфейса и взаимодействия с клиентами и с оконечными пользователями, многие инновации, которые уже внедрены, скажем, на азиатских рынках – попытки интеграции со всевозможными мессенджерами, – в России тоже стали использовать Vieber для коммуникации с клиентами. Такие вещи мы берем у сторонних разработчиков. Это может быть финтех-стартап. Всё то, что дает возможность сделать удобно для потребителя. Ключевая вещь интегрировать решение с основной системой. Здесь, конечно, будущее за API. В разных формах обсуждается, что большинство банков должно активно поработать над тем, чтобы открыть API для сторонних разработчиков. Тогда эта интеграция будет возможна.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Частный вопрос. Я клиент «Ситибанк», и мобильное приложение недавно поменяли. Исходная версия была очень старая. Это собственная разработка, что вы так медленно меняете эти продукты, или это сторонние подрядчики так медленно работают?

 

Елена СКУРЯТИНА: Разработки наши собственные. Хотя, естественно, всегда привлекаются те или иные подрядчики. Но «Ситибанк» не делает разработки локально на каждом рынке, разработки делаются глобальные. И скорость time-to-market как раз зависит от того, какие рынки в каком приоритете стоят, если посмотреть на глобальный «Ситибанк». Безусловно, мы со своей стороны хотели бы, чтобы это происходило быстрее.

 

Илья ЗОРИН: Мне кажется, ответ прост. Аутсорсинг – это наиболее приемлемое решение. Но опять же, пример простой, если раньше, с появлением, предположим, телевизора, он не менялся лет 20 – 30, то сейчас технологии настолько быстро меняются, что, как вы правильно сказали, пока стоит в очереди на разработку, уже есть вопрос, может быть, стоит снять с разработки. Поэтому именно time-to-market – ключевой показатель.

 

И поэтому про аутсорсинг, мне кажется, сейчас, особенно для компаний и банков, у которых нет большого запаса прочности, пробовать что-то, иметь собственную лабораторию, то ответ очевиден.

 

Азат ГАЛЕЕВ (Татфондбанк): Вопрос к Майе Глотовой. Вопрос к вам как к процессинговой компании. Вы озвучили ранее, что цифра банков, аффилированных ассоциированных, исчисляется сотней практически.

 

Майя ГЛОТОВА: Больше ста.

 

Азат ГАЛЕЕВ (Татфондбанк): Больше ста. Соответственно, вопрос тиражирования различных стратегических инициатив. Возможно, крупных, возможно, мелких, каким образом это у вас происходит в компании? Есть ли возможность дистанционно сделать это на все финансовые институты одновременно, либо всё-таки каким-то образом это по времени растягивается, составляется план-график?

 

Майя ГЛОТОВА: Основной принцип работы нашего процессингового центра: то, что реализовано один раз, должно быть мгновенно доступно для всех наших банков-партнеров. То есть тиражируется полностью и на всю клиентскую базу.

 

Добавлю еще. Аутсорсинговая модель и ее успешность для меня подтверждается тем, что наши банки-партнеры иногда первые, иногда одни из первых выводят ан рынок новые ключевые технологичные продукты. Очень горжусь этим и нашими банками, их инициативностью. Это для меня является показателем того, что мы работаем правильно и делаем всё правильно.

 

Азат ГАЛЕЕВ (Татфондбанк): Но с другой стороны, это же и минус может быть, что вы тиражируете на все банки, то есть уникальное конкурентное преимущество отсутствует для отдельно взятого банка.

 

Майя ГЛОТОВА: Я давно не видела ситуацию, когда технология являлась уникальностью. Потому что технология тиражируется достаточно быстро. Уникальный продукт, скорее, строится в банках на другом уровне – на уровне сервисном, на уровне взаимодействия с клиентами.

 

Сергей МИХАЛЕВ: Я занимаюсь коммерциализацией проектов, связанных с разработкой корпоративных информационных систем. В первую очередь, как бизнесмен, я хотел узнать, занимаетесь ли вы краудфандингом? Это первый вопрос. Я являюсь долгим пользователем «Ситибанка» и хотел узнать, есть ли какие-то связи с краудфандингом, чтобы можно было пользователям не только вашего банка, но и другим участникам, будь то через МТС или через «Мегафон», финансировать какие-то проекты с маленьким стартапом?

 

Елена СКУРЯТИНА: в данный момент нет, не занимаемся такими проектами. Мне сложно сказать, насколько нам это могло бы быть интересно. Разве что надо посмотреть на то, что делается глобально «Ситибанком» на этом уровне. Потому что в России, скажем так, (мы относимся сейчас к Азиатско-Тихоокеанскому региону), в Азии про такое я не слышала.

 

Сергей МИХАЛЕВ: Второй вопрос. То, что относится к аутсорсингу. Я знаю достаточно давно компанию ЦФТ, работаю с ней на протяжении 10 лет. Но с точки зрения предложения аутсорсинга для крупных компаний и среднего бизнеса, я часто встречал отказ средних компаний, что у них есть свои собственные разработчики. Как вы себя оцениваете? Вы видите для себя рынок как потенциально потребителей аутсорсинга? Как вы смотрите с точки зрения среднего бизнеса? Если бы это предложение было с таких позиций?

 

Чаще всего идет отказ от средних компаний. Они говорят, что у нас есть свои собственные разработчики, которые нам помогают разрабатывать решения. Здесь я слышу другое: мы готовы рассматривать предложения по аутсорсингу, будь то стартапы или какие-то инновационные решения. Что вы можете сказать по этому поводу?

 

Андрей МАКАРОВ: Я, честно, с точки зрения разработки сложной, считаю, что будущее за API и за SDK. В один прекрасный момент у нас будут приложения, в которых будут по SDK подключаться разные сервисы. За этим будущее. И тогда разработка собственно in-house будет мало задействована. Правда, есть специалисты в направлении, к примеру, Pay-Me. Они отличные профессионалы в этом направлении. Если «Мегафон» или МТС захочет выйти на этот рынок, мы сами это не разработаем быстро, но взять и купить их решение поставить in-house – это, наверно, бред. Был на конференции недавно, самая большая финансовая конференция, задали вопросу залу: у кого из банков есть открытые API?

 

Майя ГЛОТОВА: Ответ, ни у кого пока.

 

Андрей МАКАРОВ: Самое смешное, что передо мной сидел представитель «Сбербанка», он поднимает руку, я ему говорю: «Опускай, потому что твой начальник Герман Оскарович на «Финополисе» сказал, что ни у кого нет открытого API». Так что каждый подразумевает, что такое открытый API, по-разному. И хорошо, что хотя бы не у банков есть открытые API.

 

Сергей МИХАЛЕВ: Критерии по аутсорсинговым услугам – вывода на рынок продукта – месяц, день, неделя должен быть при заявлении бизнеса?

 

Андрей МАКАРОВ: В МТС сейчас идет запуск нового продукта, в ближайшее время мы о нём объявим. Мы работаем по модной технологии Agile. Вывод обновления продукта каждую неделю и т.д. Мы по такому принципу решили идти не всей компанией целиком, потому что мы – большая компания, нам сложно меняться, точно также. Как «Ситибанк» упомянул, что у них часть сервисов на глобальном уровне находится. У нас то же самое. Нам сложно это сделать. Но кусочками мы пытаемся перестраиваться. И часто получается.

 

Я, кстати, про краудфандинг считаю, что для России говорить о нем пока еще рановато. Пока поколение, которое имеет деньги, не готово вкладывать. На Западе это уже популярно.

 

Виктор ЛУКАНИН (модератор): Подводя итог сегодняшней встречи, хочется добавить. У нас существует две похожие истории: развитие интернет-технологий, развитие платежного бизнеса. Они живут таким взрывным способом. Идей и там, и там много. Но, в отличие от интернет-технологий, от е-commerce, приятно осознавать, что в платежах все пытаются хотя бы на этом зарабатывать.

 

Если не получается зарабатывать на интернет-программах у большинства людей, у всех не получается зарабатывать, то на платежных технологиях действительно можно заработать и есть понятные, устоявшиеся и развивающиеся способы: как раз вместе делить и затраты, и доходы, как в случае с аутсорсинговыми компаниями. Мы мало что узнали о конкретных цифрах окупаемости проектов, наверно, мы этого и не узнаем. Но мы понимаем, что сервис платежный, сервис финансовых услуг ради маркетинга нужен мало кому.

 

И, самое главное, всё идет от потребителя. Чем проще, тем лучше. Чем быстрее, чем меньше деньги нужно кидать туда-сюда, чтобы удовлетворить минимальные потребности, тем всем лучше.

 

 

 

 

 

 

.

Please reload

Другие новости
Please reload